+7 (495) 644-91-36
+7 (812) 448-12-55

info@ITLand.ru
Управление проектами на 1С
15.06.2019

Интеграция проектной деятельности с процессом закупок

Интеграция проектной деятельности с процессом закупок служит иллюстрацией того, как проектное управление сочетается с процессным. Это весьма показательно как с точки зрения автоматизации управления, так и на уровне повышения эффективности менеджмента в целом. 


Инжиниринг как показательный пример логистики

Инжиниринг может служить идеальным примером обращения ТМЦ (товарно-материальных ценностей) в проектном бизнесе: большое количество закупок, собственный склад или арендованные площади, а зачастую и производство, которое также может полностью или частично передаваться на субподряд. 

Инжиниринг – классическая проектная деятельность

В той или иной степени похожие потребности и решения присущи деятельности любой проектной организации. Поэтому, говоря про инжиниринг, мы подразумеваем проектную деятельность в целом. 

Централизация закупок и производства используются в проектных организациях для оптимизации этих проектов по двум основным векторам: финансы и сроки

Третья причина, по которой лучше консолидировать операции с ТМЦ – контроль. Иногда прозрачный учет и вовсе выходит на первый план, потому что предотвращение хищений и контроль закупочных цен становятся приоритетными задачами. 

Кроме того, для отслеживания оптовых сделок требуется меньше управленческих и административных ресурсов, они безопаснее оформляются юридически, предусматривают скидки не только в денежном выражении, но и по условиям поставки, возвратам.

Последнее имеет особое значение именно в проектной деятельности, потому что независимо от первоначальных планов проекты могут меняться по ходу выполнения, приостанавливаться, замораживаться. Таким образом, первоначальная потребность в материалах, комплектующих, оборудовании значительно более подвижна, чем в процессной деятельности. 

Изменения в Заказах

Может оказаться, что сделанные ранее заказы уже неактуальны, поменяли локации, сроки и так далее. В случае единичных покупок будет сложно договориться с поставщиками об изменениях по уже заключенным сделкам. Оптовые закупки дают преимущество масштаба, и многие вопросы можно решить без штрафных санкций, бесплатно, либо с большими скидками.

Если речь пойдет не о видоизменении заказа, а о возврате, это тем более важно, начиная с принципиальной возможности получить деньги обратно. На некоторых проектах остается дорогостоящее оборудование и материалы, хранение которых требует определенных условий, защиты и, в конечном счете, финансовых затрат. Даже задержка возврата приведет к убыткам. Если же вернуть вообще не получится, одно это может подорвать экономику проекта или значительно снизить его рентабельность. 


Организация процесса закупок, поставок, складирования под проекты

Как любой другой, процесс закупок, поставок и складирования цикличен. Однако, поскольку речь идет об обслуживании проектов, полных повторов нет.

Общие, неуникальные ходовые позиции обычно закупаются на склад и расходуются под проекты.

Проектные запросы по номенклатуре, объемам, срокам, другим условиям могут меняться. Значит, нельзя механически повторять прежние заказы и шлифовать логистику по заранее известным маршрутам. Это сильно усложняет задачу. 

Решение для закупок под проект каждый раз вырабатывается заново, но с использованием уже наработанных данных, а также логистических и торговых связей. 

Общая схема закупок под проект

В общем случае схема выглядит примерно так:

  • Сначала РП (руководители проектов) предоставляют закупщикам обоснованные плановые запросы по каждому проекту раздельно.
  • Закупщики находят поставщиков, выясняют условия, а затем согласуют с РП.
  • Заказы по активным и параллельно ведущимся проектам с одинаковой номенклатурой в период времени объединяются и идут в работу.

Затем, по мере выполнения входящих поставок (а на это может потребоваться немало времени, особенно если задействовано внешнее производство), закупщики регулярно сообщают РП о текущих статусах по каждой поставке – раздельно, с учетом потребностей каждого проекта. 

Встречно, РП держат закупщиков в курсе изменения своих планов, и при необходимости актуализируют заказы. Информация обо всех модификациях плана закупок не уходит поставщикам – только по новым позициям или в тех случаях, когда очевидно, что перераспределением между проектами баланс не свести. 

Чек-лист получения ТМЦ

После получения ТМЦ и проверки комплектности, качества, закупщики сообщают:

  • РП о факте прибытия ТМЦ;
  • Логистам для старта процесса доставки по проектам и объектам;
  • Финансистам для запуска процедур актирования, а также расчетов с поставщиками.

В некоторых случаях ТМЦ лучше сразу доставить на объект, минуя склад. Такие ситуации обрабатываются отдельно. 

По мере выполнения проектов РП продолжают тесно контактировать с закупщиками, предупреждая о возможных остатках. И когда проект завершен, уже известно и согласовано, куда попадет остаток (если он есть) – на склад, на другой проект или в возврат поставщикам (если такое возможно). 

Таким образом, здесь происходит тесное взаимопересечение проектов и процессов. 


Возможные проблемы и методы их решения

Узкие места в основном зависят от неожиданных изменений на проектах или от сбоя в поставках. Например, может измениться спецификация (закупочная ведомость), может оказаться, что закупщики не смогли найти поставщиков по необходимой номенклатуре. Либо не уложились в бюджет, сроки, другие условия, определяемые требованиями контракта по проекту. 

В таком случае, может потребоваться производство. Либо поиск аналогов, возможно худшего качества – и обязательное согласование таких изменений с заказчиком проекта (через РП). Самые критичные ситуации могут привести к полному пересогласованию проекта, поиску других технологических решений. Либо даже к приостановке и отмене проекта. 

Задержка поставок

Помимо затруднений на старте, проблемы могут возникнуть и во время выполнения уже идущих проектов. Самая распространенная неприятность – задержка поставок. 

На этот случай у закупщиков должны быть запасные варианты. Возможно, менее выгодные, но достаточно оперативные, чтобы быстро закрыть потребности и не задерживать выполнение проектов. 

Запасы

Часто используемые позиции могут закупаться с превышением оценочных потребностей, чтобы создать собственные складские запасы. Они будут расходоваться по мере необходимости как буфер, который гасит задержки следующих поставок. 

Поставки с уникальной номенклатурой, а также дорогостоящее оборудование, комплектующие, расходные материалы со специфичными (иногда дорогостоящими) требованиями к хранению накопить про запас не получится. Возможным выходом из критической ситуации на одном проекте может стать временная или полная переброска таких позиций с других проектов. 

Портфель помогает решать одни проблемы проектов, но может создавать другие

Нужно заметить, что портфельное управление проектами, с одной стороны, повышает гибкость за счет перераспределения ресурсов между проектами, но, с другой стороны, ситуация на одних проектах может повлиять на другие. В том числе негативно. Например, если вынужденный простой резко освободит ресурсы, прежде всего кадровые, их не получится задействовать на других проектах портфеля, потому что они к этому не готовы. 

Чтобы избежать таких ситуаций, закупщики и РП должны находиться в непрерывном информационном обмене, и крайне желательно – через информационную систему. Тогда руководители всех уровней смогут отслеживать изменения в ситуации и реагировать упреждающе. Суммарно это дает гораздо более значительную экономию, чем снижение издержек по одному единичному проекту. 

Сертификаты по ТМЦ

Еще одна важная причина, по которой необходим электронный учет со сквозным поиском документов – сертификаты по ТМЦ. Некоторые ведомства, особенно государственные и военные, требуют предоставления множества сертификатов по комплектующим. Сбор пакета документации – достаточно трудоемкая задача, она требует времени и отвлекает сотрудников от выполнения других задач. Кроме того, ошибки в документировании по ТМЦ могут стать основанием для задержки сдачи-приемки работ по проекту, в некоторых случаях даже для штрафных санкций. 

Качество ТМЦ

Наконец, вопросы качества поставляемых ТМЦ иногда становятся критичными. Поскольку проект уже идет, появляется соблазн использовать «что есть» ради сохранения общего план-графика. Это вопрос добросовестности организации как подрядчика. Правильное решение, разумеется, заключается в честном обсуждении сложившейся ситуации с заказчиком проекта. 

Уровни записи закупок

Важная ремарка: все стандартные и нетипичные, удачные и провальные, абсолютно любые операции по закупочной деятельности должны фиксироваться как минимум на трех уровнях:

  • SCM-система (управление цепями поставок)
  • ERP (управление ресурсами предприятия)
  • PM-система (управление проектами)

Заключение

Проектно-ориентированная организация может специализироваться на проектах, но это не означает, что бизнес ими ограничивается. Многие процессы насущно необходимы – работа финансовой и кадровой службы, технических отделов, обслуживания офисов и т.д. 

Помимо примера процессов закупок и снабжения особое место занимают проекты развития, а также поддерживающие их процессы. Например, нормирование – один из важнейших компонентов проектного управления – является классическим цикличным процессом. 

Тесная интеграция проектов и процессов требует выстраивания специфичной технологии управления. Без единого информационного пространства, объединяющего все данные, циркулирующие по компании, это невозможно. Для того чтобы действительно объединить проекты и процессы необходима связующая их информационная система. Точнее, с учетом административного ресурса и человеческого фактора, даже экосистема – одной из частей которых служит ИТ-платформа. 

На тактическом уровне, для оперативного управления «здесь и сейчас» разделение проектов и процессов кажется логичным, эффективным решением. Но стратегически есть смысл позаботиться об интеграции управления. В дальнейшем это окупится экономией времени, возможностями для экономии средств и значительно большим контролем для масштабирования деятельности.