+7 (495) 644-91-36
+7 (812) 448-12-55

info@ITLand.ru
Управление проектами на 1С
28.08.2012

В журнале ЛАСПО опубликована статья Елены Кожевниковой (ЗАО «Лонас технология») про опыт эксплуатации ERP-системы «1С:Управление проектной организацией» в инжиниринговой компании



ERP-система как способ перейти от учета к управлению

Инжиниринг – комплексная деятельность с большим количеством зон внимания от проектирования объекта до сдачи «под ключ». Добиться значительного ускорения работ без потери качества очень сложно. Но реально! Елена Кожевникова, заместитель генерального директора по развитию бизнеса ЗАО «Лонас технология», рассказывает о том, как компании удалось выиграть время при помощи ERP-системы «1С:Управление проектной организацией»:
  • 20% на закрытии проектных работ;
  • 40% на консолидации данных по подразделениям;
  • 80% на разнесении данных по статьям бюджетирования;
  • 90% на разнесение зарплаты персонала по проектам.



Значение ERP-системы в управлении инжинирингом

Деятельность ЗАО «Лонас технология» комплексная – мы занимаемся проектированием и реконструкцией энергетических объектов, закупкой основного и вспомогательного оборудования для оснащения энергогенерирующих предприятий, управлением строительством, монтажом оборудования, пуско-наладочными работами. Одним словом – инжиниринг.

Объем работ очень большой. Например, среди обслуживаемых нами объектов Гусиноозерская ГРЭС, Адлерская ТЭС, ССГПО в Казахстане и многие другие похожего масштаба.

Информационная система нужна даже для того, чтобы просто вести учет всех деталей и узлов, которые необходимо закупить, доставить, смонтировать, проверить в действии и сдать заказчику. Чтобы картина была полной, к этому нужно добавить другие измерения – переговоры с клиентами, поставщиками и подрядчиками, управление финансами, управление другими ресурсами – кадрами, техникой, складскими помещениями.

Далее, все перечисленное, а также другие зоны внимания рассредоточены географически и приписаны к различным проектам. Разумеется, возможны пересечения – когда одни и те же ресурсы параллельно задействованы в реализации разных проектов, одни и те же контрагенты сотрудничают с нами по разным объектам и т.д.

Совокупная сложность всех факторов, существенных для получения результата даже в рамках любого отдельного, изолированного проекта – уже «неподъемна» для эффективного рассмотрения вручную, без специализированной IT-системы. Располагая хорошей командой аналитиков можно все и в таблицах сосчитать, конечно – но это займет столько времени, что ситуация изменится, и придется все анализировать заново так и не воспользовавшись предыдущими отчетами.

ERP-система позволяет в разы ускорить все операции, связанные с подготовкой отчетности. При этом качество информации не снижается, наоборот, достоверность отчетов возрастает. После того, как мы внедрили ERP-систему «1С:Управление проектной организацией» в 2011 году, стало строже разграничение прав на доступ – и это касается не только безопасности.

Мы разграничили ввод информации по отделам и ролям. У каждой записи появился ответственный, в том числе за актуализацию данных. Все хранится в едином хранилище, и каждый отчет строится на основе самых свежих сведений. Ничего уточнять у коллег не нужно – все цифры доступны при помощи соответствующей функции в системе. Результаты:
  • На 20% ускорилось закрытие проектных работ (акты теперь формирует не бухгалтерия, как было раньше, а плановый отдел, непосредственно в ERP-системе);
  • На 40% стала быстрее консолидация данных головного офиса ЗАО «Лонас технология» и филиала в Екатеринбурге;
  • На 80% меньше времени стало занимать разнесение данных по статьям бюджетирования;
  • На 90% сократились затраты на разнесение зарплаты персонала по проектам основной и внепроектной деятельности.
Эффективное управление портфелем проектов возможно только с помощью ERP-системы, потому что иначе запаздывания и неточности в отчетах уничтожат все преимущества, которые дает стратегический подход к проектному управлению.

Мы вели параллельные проекты до внедрения ERP-системы и, разумеется, продолжаем вести их сейчас. Разница колоссальная. Теперь вместо постоянного «собирания пазла» из противоречивых сведений мы сразу видим четкую общую картину в любом разрезе – по заказам, проектам, объектам, подразделениям, бюджетам. Это развязывает руки и можно сосредоточиться собственно на управлении.

СРО с точки зрения инжиниринговой компании

ЗАО «Лонас технология» включена в дивизион «Энергия» шведской Группы ÅF, поэтому вдобавок к регламентированной отчетности по РСБУ для российских фискальных органов мы отчитываемся также в формате МСФО перед своими скандинавскими коллегами. Все эти отчеты автоматизированы в «1С:Управление проектной организацией».

Наша компания входит в несколько СРО по проектным работам и по строительным работам. Форматы отчетности разные, к тому же они периодически меняются. ERP-система облегчает поиск и отбор данных, необходимых для подготовки отчетов в нужном формате. Это одно из главных преимуществ, которые дает комплексная автоматизация – вся полезная информация, которая есть в компании, при помощи ERP-системы доступна сотрудникам в рамках их полномочий и руководству.

Таким образом, для инжиниринговой компании, которая уже автоматизировала проектное управление, вход в любые новые структуры и партнерские связи значительно облегчается. Мы можем быстро настроить новое представление уже имеющихся у нас данных – и обеспечить стабильное соответствие требованиям своих новых партнеров.

Более того, встречные информационные потоки от СРО, ассоциаций, подрядчиков и других контрагентов попадают в базу данных ERP-системы, формализуются и доступны для использования в будущем. Это создает синергетический эффект. Опыт общения циркулирует между подразделениями и сотрудниками, учитывается в дальнейшем.

Мы считаем, что по перечисленным причинам функционал ERP-системы отвечает уставным положениям СРО. Система способствует повышению качества работ, росту квалификации кадров, обмену информацией, развитию партнерских связей. Все это входит в уставы СРО и составляет важную часть их миссии.

ЗАО «Лонас технология» – компания, открытая к сотрудничеству. Членство в СРО помогает нам структурировать свои отраслевые контакты, а комплексная автоматизация управления повышает эффективность работы с каждым контрагентом.

Проектный треугольник ITLand

Классический треугольник «Сроки – Качество – Стоимость» полностью актуален для инжиниринговой деятельности. Но к этому нужно добавить, что инженерные проекты зачастую инновационны, долгосрочны, требуют координации различных переменных – что неизбежно предполагает риск.

Новая конъюнктура международного рынка предопределяет необходимость организационной перестройки инжиниринговых компаний, диверсификации их деятельности – как в отраслевом, так и в географическом плане. Непрерывные изменения в окружающей среде требуют от руководства компанией постоянно следить за конкурентоспособностью, положительными экономическими показателями и следованием стратегии развития.

Поэтому, пожалуй, инжинирингу, как и любой другой деятельности, оперирующей понятием «проект», больше подходит другой проектный треугольник:


treugoljnik.gif


Мы узнали о таком взгляде на структурировании проектно-ориентированной деятельности у экспертов компании ITLand (www.ITLand.ru) , разработчика ERP-системы «1С:Управление проектной организацией», когда вместе внедряли это решение в ЗАО «Лонас технология».

Треугольник «Заказы – Проекты – Финансы» описывает более прагматичный и комплексный взгляд на специфику проектного управления, потому что выстраивает полный цикл работы над проектами, от получения заказа до его сдачи и произведения расчетов.

Это помогает анализировать KPI (ключевые показатели деятельности) не изолированно, а комплексно – в том числе в русле стратегии по портфелю проектов, по развитию компании в целом – и не упускать при этом из виду текущую ликвидность по каждому проекту и объекту.

Как перестать наблюдать за KPI и начать управлять ими

KPI опасны тем, что для их расчета необходим сбор и анализ больших массивов данных. Это требует значительных трудозатрат, а также времени. Получается, что руководство компании видит KPI «по факту» – как консолидированный аналитический итог уже сложившейся ситуации. Практическая польза от запаздывающих ключевых показателей очень сомнительна. Отреагировать на них конкретными управленческими решениями, как правило, уже не получится – пока собирали данные и анализировали их «поезд ушел», проблемные вопросы, так или иначе уже закрыты.

ERP-система меняет ситуацию. Все данные в системе, они актуализированы, отчеты готовятся оперативно. Это превращает KPI из индикатора того что уже случилось в инструмент управления. Руководство может отреагировать корректирующими действиями на любые расхождения фактических показателей с плановыми.

Например, становится реальным ограничить срыв графика по выполнению работ этапом проекта, не допустив «домино» запаздываний по всему проекту. Или консолидировать закупки для обеспечения различных объектов, что приводит к снижению затрат и положительно сказывается сначала на операционной, а затем и на чистой прибыли компании. Перераспределение ресурсов между проектами – важная часть проектного управления – также значительно удобнее осуществлять при помощи ERP-системы.

Все эти возможности дают ежемесячную и ежегодную экономию, которая накапливается и формирует экономику окупаемости инвестиций, вложенных в приобретение и внедрение ERP-системы.

Переход к управлению KPI меняет очень многое – сам подход к менеджменту становится комплексным, потому что взаимосвязи между управленческими решениями и их следствиями, в том числе в других разрезах аналитики, становятся наглядными и осязаемыми еще на уровне планирования. Сокращается шаг корректирующих управленческих решений, они становятся более эффективными.

Достижение стратегических целей компании тоже упрощается, потому что динамика фактического изменения KPI сопоставляется с картой их запланированного развития. Расхождения трендов по KPI со стратегическими планами заметны – их можно проанализировать более тщательно и выровнять.

Таким образом, ERP-система – это инструмент, который позволяет увеличить производительность без увеличения производственной мощности.