+7 (495) 644-91-36
+7 (812) 448-12-55

info@ITLand.ru
Управление проектами на 1С
15.06.2019

Управление денежным потоком в проектном бизнесе

Финансы – кровь бизнеса, в том числе проектного. Необходима постоянная циркуляция денежных средств по компании. Для того чтобы организовать и поддерживать такую систему, важно учитывать ключевые аспекты проектного управления. 


Денежный поток

Продолжая аналогию с кровеносной системой, можно сказать, что одна из опасностей, подстерегающих проектный бизнес – малокровие. То есть недостаточный денежный поток. 

Это серьезная угроза, поэтому первое, на что следует обратить внимание – обеспечение организации достаточным количеством профильных заказов. Профильных, потому что помимо финансовых, действуют также другие соображения – стратегические, связанные с политикой формирования портфеля проектов, выходом на новые рынки, развитием бизнеса. 

Формула денежного потока

Как подсчитать достаточный денежный поток? Для этого нужно определить мощность компании. Речь о производственной мощности, а также о ее денежном выражении. Например, для проектировочной организации, НИПИ или КБ подавляющее большинство расходов приходится на фонд оплаты труда. Поэтому за оценку мощности можно принять ФОТ.

Для грубой оценки используется такая пропорция: ожидаемая очищенная (без учета субподряда) выручка должна соответствовать тройному объему ФОТ. Из выручки корректировкой по условиям оплаты получаем план поступлений.

Другой способ расчета – суммарный плановый денежный поток со всех проектов в периоде сопоставляется с ожидаемыми расходами, увеличенными на норму прибыли.

Нюансы расчетов

Тут есть два нюанса.

Во-первых, под периодами понимаются тактические (от полугода до года) и стратегические (от года и дольше). Значит, необходимо владеть достаточной информацией, чтобы строить достоверные прогнозы в таких горизонтах. 

Во-вторых, начиная с обсуждаемых заказов, далее сделки и уже идущие проекты – ничто не дает 100% гарантии результата, в том числе финансового. Контракт могут не подписать, платеж по сделке задержать, проект сорвет график и соответственно «полетят» сроки актирования, а значит и платежей. 

Вероятностные оценки

Поэтому при оценке денежного потока оперируют вероятностями. Это дополнительно повышает требования к полноте и качеству исходных данных. Точность расчетов зависит от достоверности используемой информации. 

Для мониторинга текущей ситуации необходимо получение фактических данных по поступлениям и выплатам, разнесения их по задачам проектов и статьям ДДС. На основании планов и фактических данных строится план-фактная отчетность и актуализируются планы ДДС до завершения – так называемые «скользящие бюджеты» или прогнозы.


Как избегать кассовых разрывов

Проектный бизнес неравномерен. График поступлений и выплат обычно не совпадает. Кроме того, неизбежны корректировки первоначального плана. Как правило, это означает, что поступления будут позже, чем ожидалось, а оплата расходов раньше и больше. 

Незначительные колебания в рамках одного проекта можно временно компенсировать за счет бюджета другого. Управление портфелем проектов дает хороший рычаг – основной для балансирования платежей таким образом, чтобы денежного потока всегда хватало для полноценной деятельности. 

Роль резервов в проектном планировании

Немаловажную роль играют резервы. Это касается не только бюджетов, но и сроков – что в конечном счете также защищает финансы. Не приходится переплачивать за срочное привлечение дополнительных ресурсов, потому что в проекте на стадии планирования были предусмотрены резервы. 

Защита от кассовых разрывов многоярусная. Она начинается с контроля расходов (а как следствие – и выплат) в пределах этапов проектов, далее на уровне проекта, портфеля, организации. Нужно стремиться к тому, чтобы локализовать проблемы как можно быстрее и «этажом ниже». 

Проектные коммуникации – важный фактор успеха

Поэтому особое значение имеет система коммуникаций, действующая в компании. Линейные руководители и вышестоящее руководство должны иметь возможность быстро получать нужные сведения. Не только в рамках своих проектов. Например, РП (руководитель проекта) должен заблаговременно узнавать о проблемах с закупкой комплектующих или наймом дополнительных сотрудников, и встречно отчитываться о возможных задержках на проекте, включая расчеты с заказчиком. И не просто отчитываться, а предотвращать такие срывы, добиваться закрытия работ, подписания актов, получения платежей. 

Таким образом, работа по предотвращению кассовых разрывов далеко не только и даже не столько финансовая. Это в первую очередь зона ответственности РП. А поскольку проекты в крупных компаниях и холдингах выполняются разными подразделениями, это также сетевая, географически распределенная задача.


Решение системных финансовых проблем

Часто проектный бизнес действует по правилу Парето, то есть 20% заказов генерирует 80% выручки. Иногда пропорция еще более полярна. В таком случае, проблемы даже с одним проектом могут оказаться фатальными. 

Менее очевидная угроза в низкой рентабельности или недостаточном реинвестировании прибыли во внутренние проекты развития. Проектный бизнес должен быть инновационным. Иначе через несколько лет можно проиграть конкурентам, которые наращивали технологии. Особенно чувствительно это будет на узких нишевых рынках. 

Еще одна важная проблема может заключаться в нарушении технологии ведения проекта заказчиком. Неполные исходные данные, меняющиеся условия, препятствия или недостаточная административная поддержка с доступом на объекты заказчика, встреч и контактов с его сотрудниками, необоснованные задержки приемки результатов проектных работ – детализация комплексной проблемы может быть весьма обширной.  

Ключевые точки контроля

Поэтому в числе ключевых точек контроля для руководителей проектных организаций можно выделить несколько. Необходимо:

  1. Следить за рентабельностью.
  2. Управлять денежным потоком.
  3. Развиваться.

Мониторинг финансов ни в коем случае не должен быть созерцательным. Недостаточно узнавать об уже возникших проблемах и «затыкать дыры» в бюджете. Нужно прогнозировать заранее и решать все упреждающе. Это требует филигранной работы с данными. Когда информация обо всех заказах, сделках, проектах, ресурсах регулярно фиксируется и обрабатывается, доступны быстрые и точные отчеты в разных разрезах. Руководители на всех уровнях компании видят не только факт, но и прогнозы. Это дает шанс выровнять ситуацию прежде, чем она станет критической.

Развитие требуется разностороннее. Нужны как новые технологии, так и специалисты, которые ими владеют. Технологическое развитие обычно определяется снаружи. От бизнеса требуется следить за новинками, изучать их, генерировать собственные идеи и своевременно внедрять. 

Развитие персонала больше зависит от внутренних процессов. Компания должна развивать собственных специалистов, быть известна среди профильных специалистов, пользоваться уважением и привлекать лучшие кадры. Это планомерная долгосрочная деятельность, чтобы быть интересным и надежным работодателем. 


Заключение

Вернемся еще раз к первому тезису: финансы – это кровь проектного бизнеса. Денежного потока должно быть достаточно для поддержания текущей деятельности и для развития, и они должны циркулировать. Только гармоничное управление денежным потоком гарантирует эффективную и стабильную работу проектного бизнеса.

Успешное ведение бизнеса позволяет аккумулировать на счетах компании дополнительные денежные средства. Распоряжаться ими можно по-разному в разных горизонтах времени. Выплачивать премии и дивиденды, размещать в финансовых инструментах или инвестировать в развитие и различные новые проекты и виды деятельности.