Эволюция системы управления в отечественной проектной индустрии
Все большее развитие в деятельности многих организаций получает проектное управление. Внедрение и автоматизация этой методологии менеджмента критично важны для повышения конкурентоспособности российских проектных институтов. Анализом причин, по которым необходима модернизация управления и собственным опытом в этой сфере делится ЗАО «Институт Гипростроймост – Санкт-Петербург».
Иерархия управления бизнесом
Современный менеджмент в общем случае различает пять основных уровней управления:- корпоративный – определяет базовые ориентиры бизнеса, такие как идеология и миссия компании, а также – порядок распределения ответственности и прибыли;
- стратегический – служит для распределения ресурсов между решением текущих задач и инновационных, направленных на развитие и получение дивидендов в будущем;
- организационный – формирует инфраструктурное ядро компании, создает команду и выстраивает мотивацию таким образом, чтобы бизнес-процессы требовали минимального прямого участия высшего руководства;
- ресурсный – нацелен на эффективное использование различных ресурсов компании (финансовых, кадровых, информационных и прочих) применительно к текущим задачам, но, как правило, без учета стратегических целей;
- операционный – самый простой, ориентированный на изолированное выполнение операций без системного анализа взаимосвязи со смежными задачами, процессами и проектами.
Текущее состояние управления в проектных организациях
По сравнению со стратегически мыслящими и системно действующими западными менеджерами многие наши управленцы не имеют четких целей, «держат все яйца в одной корзине», не умеют мотивировать и теряют квалифицированный персонал.Большое количество ошибок в управлении действующим бизнесом негативно сказывается на его рентабельности, что истощает ресурсы прежде богатых предприятий и сужает количество вариантов для выхода из кризиса. Цена управленческих ошибок еще больше возрастает. Это очень опасная тенденция.
Сегодня в отрасли происходят процессы монополизации. Рынок насыщается, количество заказов уменьшается. А на пороге стоят хорошо обученные в управленческом и техническом плане, закаленные в рыночных боях иностранные фирмы из стран всемирной торговой организации. Нужно отметить, что у зарубежных коллег эффективность управления комплексная.
Высшее руководство опирается на хорошо сбалансированную систему из отлаженных бизнес-процессов, они умеют координировать и вести сложные проекты. При этом управленческая нагрузка распределяется относительно равномерно, в работу активно включены средние и нижние уровни менеджмента.
В отличие от такой правильной и перспективной картины в российских организациях из-за неэффективного управления, перекосов в распределении ответственности и мотивации зачастую подрывается реальная «включенность» менеджеров и руководителей проектов. Все основные вопросы решают ТОП-менеджеры.
Получается, что лица, принимающие решения (ЛПР) не только вовлечены в принятие всех значимых решений организации, но и не могут целиком передать исполнение задач «ниже». Постоянная перегрузка на операционном уровне и необходимость атомарного контроля действий подчиненных лишает руководство возможности уделять время и силы стратегическим вопросам. Это буквально обезглавливает управление.
Варианты развития систем управления в отрасли
Ситуация, как видим, довольно безрадостная. Какие же выходы можно найти? В ЗАО «Институт Гипростроймост – Санкт-Петербург» все перечисленные проблемы, в той или иной степени, также присутствовали. Мы решили производить модернизацию менеджмента итерационно, пошагово.Первое, что мы сделали – перешли к проектному управлению в масштабе всей организации. Это значит, что для реализации каждого отдельного проекта теперь назначается руководитель проекта (РП), который получает в свое распоряжение необходимые ресурсы. В том числе РП лично формирует проектную команду и принимает на себя всю ответственность за результаты проекта, чем «разгружает» руководство института для решения более масштабных задач.
Второй шаг – организация проектного управления «сверху». То есть разработка ключевых показателей деятельности (KPI) для отслеживания результатов по проектам, а также запуск проектного бюджетирования, в рамках которого будут выделяться ресурсы. Это позволяет на ранних стадиях оценивать перспективность проектов, давать им старт и потом регулярно оценивать успехи – причем не «на глазок», а количественно, в числовых KPI. Прозрачность мониторинга успехов незаменима также для выстраивания простой и наглядной системы мотивации.
Преимущества проектного подхода к управлению
Комплексный менеджмент
При помощи проектных бюджетов, календарных планов и контрольных точек можно наглядно планировать деятельность компании. И что особенно важно – не только оперативную и ресурсную, но и организационную, стратегическую, корпоративную.Благодаря переходу к проектному управлению, а также его автоматизации, в ЗАО «Институт Гипростроймост – Санкт-Петербург» получилось задействовать все основные уровни менеджмента. За результаты проектов отвечают РП, исполнительное руководство следит за эффективным использованием ресурсов, а ТОП-менеджмент занимается стратегическим управлением. Планирование проектов осуществляется по этапам: экспертно, предварительно и окончательно.
Экспертное планирование проектов
На основании личного опыта и накопленной статистики (в чем сильно помогает использование специализированной информационной системы) руководитель проекта разрабатывает календарный план проекта и рассчитывает его бюджет.При этом планирование ведется по разделам проекта, а в качестве ресурсов используются специальности инженеров-проектировщиков (инженер-конструктор, инженер-технолог). Изучив экспертный календарный план и экспертный бюджет, предоставленные РП, руководство проектного института принимает решение о целесообразности участия в проекте. Если ответ положительный, то запускается процесс преддоговорной работы.
Предварительное планирование проектов
На предварительном этапе производится уточнение экспертных документов. К работе по планированию подключаются ответственные за разработку разделов: начальники отделов и главные инженеры проектов. Планирование ведется до уровня проектных задач, которые будут поручены конкретным исполнителям. В качестве ресурсов используются роли трудовых ресурсов (инженер-конструктор I категории, инженер технолог III категории, нормоконтролер).Вырабатывается техническая политика по объекту, назначаются контрольные точки для проверки качества (план качества) и сдачи этапов по договору. Потом анализируется выполнимость проекта с учетом наличия необходимых ресурсов в нужное время и обосновывается необходимость привлечения субподрядчиков. По результатам составляется развернутый календарный план проекта и уточненный бюджет. Данные из этих документов ложатся в основу проекта договора.
Анализ выполнимости, детальные календарный план и постатейный бюджет проекта – очень трудоемкие задачи. Мы выполняем их при помощи ERP-системы «1С:Управление проектной организацией» («УПО»), которая была использована для автоматизации проектного управления в ЗАО «Институт Гипростроймост – Санкт-Петербург». ITLand, разработчик IT-решения, помог нам внедрить план-фактный подход к проектному управлению. Это хороший способ видеть на несколько шагов вперед и решать проблемы упреждающе.
Окончательное планирование проектов
После заключения договора уточняются этапы и сроки. По каждому разделу проекта и всем проектным задачам подбираются исполнители или субподрядчики. Все эти действия также фиксируются в «УПО», что очень удобно в дальнейшем для контроля сроков и бюджета.Проект переходит в стадию выполнения. Мы практикуем еженедельную актуализацию показателей проекта, чтобы оценить соответствие фактического положения дел запланированному. Но при необходимости можно получать актуальные отчеты хоть ежечасно – одно из главных преимуществ информационной системы в том, что вы всегда в курсе того, что происходит.
* * * * *
Опыт ЗАО «Институт Гипростроймост – Санкт-Петербург» показывает, что на постановку и автоматизацию проектного управления требуется примерно год. Очевидно, что в других организациях этот срок может быть и меньше, и больше. Тем не менее, за относительно небольшой промежуток времени реально выполнить модернизацию управления.Радикальные изменения достаточно сделать один раз, а эффект от них более чем перспективный – ведь это способ освободить свой ТОП-менеджмент от рутины и вернуть высшему руководству компании возможность заниматься своей основной работой.
