– Мы пятый год на рынке, с 2004 года. Хорошо знаем ситуацию в отрасли. Сейчас она значительно усложнилась, и это заметно. Многие проектно-ориентированные предприятия столкнулись с такими проблемами как сокращение заказов и финансирования, задержками платежей по уже выполненным работам. При этом текущие затраты организаций остались на прежнем, чересчур высоком, по нынешним временам, уровне.
Снижение рентабельности на фоне общего дефицита наличности – серьезная угроза. Как это ни парадоксально, в наибольшей опасности находятся самые заслуженные проектные институты и крупные инжиниринговые компании, история которых берет начало десятилетия назад, еще в Советском Союзе. Инфраструктура таких организаций похожа на айсберг. Большая часть их бизнес-процессов сложилась в условиях финансирования из государственного бюджета или от одного генерального заказчика, и поэтому они находятся ниже «ватерлинии» детального контроля над проектами, ресурсами, отношениями с заказчиками и поставщиками.
«Верхушка айсберга», состоящая из высшего руководства компании, в буквальном смысле слова не видит всех возможностей, имеющихся на предприятии для повышения эффективности работы. Точнее, им приходится тратить слишком много времени на сбор, проверку и обработку данных об оперативной деятельности. Это приводит к запаздыванию управленческих решений и ощутимому снижению конкурентоспособности организации на рынке.
При параллельной работе над десятками и сотнями заказов – ситуация типичная для проектных организаций даже среднего масштаба – часто возникают конфликты ресурсов, которые приводят к вынужденным простоям и затем к авралам. Такого рода аритмия негативно сказывается на себестоимости работ и сокращает прибыльность. А во время кризиса от сокращения прибыльности до убыточности – один шаг. Сделав его, выровнять баланс очень сложно, потому что инвесторы могут оказаться не в состоянии поддержать даже бесспорно перспективные разработки. В худшем случае такое предприятие становится легкой добычей для рейдеров, в лучшем – возвращается на несколько шагов назад в своем развитии, вынужденное любой ценой добиваться ликвидности.
– Сергей Андреевич, Вы нарисовали достаточно мрачную картину. Как, в таком случае, идут дела Вашей собственной компании? Ведь если основные заказчики ITLand – проектные институты и инжиниринговые предприятия – находятся в таком угрожающем положении, им, наверное, не до инноваций?
– Напротив, мы отмечаем заметный рост интереса к нашему продукту и консалтинговым услугам. Так, в 2009 году демо-дни по практическим примерам автоматизации проектных институтов, ежегодно проводимые нами в Санкт-Петербурге совместно с «ЛАСПО» и в Москве самостоятельно, посетило рекордное количество участников. Более половины из них заявили, что рассмотрят вариант перехода на нашу информационную систему уже в текущем году и готовы встречно оказывать консультативную помощь для дальнейшего развития программного продукта.
Общее мнение наших партнеров хорошо выразил Руслан Хайров, генеральный директор инжиниринговой компании «СУ 25». Он сказал, цитирую: «Благодаря спаду на рынке мы получили небольшую передышку в привычном цейтноте и хотим инвестировать появившееся время в автоматизацию управления. Если не сделать этого сейчас, во время подъема мы опять окажемся в ситуации «некогда точить пилы – пилить надо».
Это очень точное определение сути проблем, которые мы решаем. Руководители высокотехнологичных предприятий, управляющие проектированием самых сложных из возводимых в наше время объектов – жилых комплексов и целых городов, мостов, транспортных развязок, портов, промышленных и военных объектов – в своей ежедневной работе часто вынуждены пользоваться даже не вчерашним, а позавчерашним инструментарием.
Представьте подобную ситуацию в космической отрасли. Годы научных разработок, сложнейшие инженерные решения собраны в один объект – ракету. Идет запуск на орбиту. Но в центре управления полетами нет экрана размером в стену, на котором отображаются все нюансы старта в масштабе реального времени. Управление осуществляется при помощи разрозненных записей в несинхронизированных между собой документах, часть данных нуждается в перепроверке, часть вообще отсутствует, а методология анализа полностью зависит от двух человек, один из которых сегодня заболел.
Это не слишком большое преувеличение того гигантского технологического разрыва, который встречается в отечественных проектно-ориентированных организациях между ведением работ, чертежи по которым выполняются в современных CAD-системах и почти ручным управлением деятельностью предприятия.
Мы предлагаем надежный инструмент для решения самой насущной задачи – оперативного управленческого учета. Фактически, наша система наглядно показывает руководству внедривших ее компаний «где деньги». Откуда они прирастают, куда, по каким статьям расходуются, как выглядит баланс за любой период времени и на текущий момент по каждому проекту, подразделению, подрядчику. Какие ресурсы есть в наличие, насколько оптимально они используются, ожидаются ли конфликты, как их избежать. А также многие другие аспекты.
– Можете ли Вы привести наглядный пример важной управленческой информации, которую невозможно получить «дедовским способом», а только при помощи современной информационной системы?
– «Дедовским способом» можно выполнять очень сложные операции. Вопрос в том, каких ресурсов это потребует и какова будет рентабельность подобных действий. Вы заметили, как буквально на наших глазах, всего за несколько лет крупные торговые сети фактически вытеснили все другие виды розничной торговли? По объемам продаж супермаркеты полностью захватили рынок. Что стало решающим фактором в конкурентной борьбе новичков со старожилами? Ответ: логистика. Новая технология управления.
Калькуляторы и блокноты проиграли компьютерам и ERP-системам. Это общая тенденция, она справедлива для всех отраслей. Хотя по отдельности все операции можно выполнять «по-старинке», на практике, в условиях современного рынка, на ручное управление просто нет времени. Поэтому правильный ответ на Ваш вопрос – вся управленческая информация, именно ее комплексность, оперативность, достоверность недостижимы никак иначе, только внедрением информационной системы.
Основная задача логистики – эффективное перераспределение ресурсов для наиболее экономичного и быстрого достижения поставленных задач. В проектных организациях основными ресурсами являются финансы и специальности. Поэтому отраслевая ERP-система должна не только оперировать стандартными категориями «планирование-выполнение-актирование», но и учитывать специфику проектной деятельности, то есть быть нацеленной на управление объемами и трудозатратами.
Предупрежден – значит вооружен. Главное преимущество комплексной информационной системы для руководителя компании в том, что она позволяет быстро, одним взглядом оценить реальное положение дел и принять меры для улучшения ситуации.
– Спасибо. Теперь понятно, чем ERP-система может помочь во время кризиса. Но насколько реально ее внедрение для проектных организаций, уже испытывающих перебои в финансировании? И сколько времени необходимо для перехода на Ваше IT-решение?
– Это зависит от целей автоматизации, подготовленности и мотивации сотрудников, а также от того, какие базы данных потребуют переноса в новую информационную систему, с какими уже использующимися программными модулями она должна быть интегрирована. Мы практикуем три основных варианта внедрения: стандартное, проектное и корпоративное.
1) Стандартное внедрение рассчитано на заказчиков, досконально понимающих задачи проекта автоматизации и располагающих компетентными сотрудниками, готовыми запустить систему самостоятельно. Это наиболее бюджетный вариант, который обычно используется для быстрого повышения «прозрачности» и управляемости одного или нескольких подразделений организации. Сроки стандартного внедрения в среднем такие: внедрение блока, автоматизирующего работу планово-производственного отдела – полтора месяца, блока бюджетирования – два месяца, блока бухгалтерского учета – три месяца.
2) Проектное внедрение помимо поставки программного обеспечения включает в себя обследование инфраструктуры заказчика, осуществляемое нашими экспертами, и разработку индивидуального плана внедрения. Это занимает больше времени, но позволяет точнее отобразить уже сложившиеся взаимодействия между подразделениями предприятия и в большей степени сохранить привычный ход работ после автоматизации управления. Что имеет большое значение не только с технологической, но и с кадровой точки зрения. Штат многих проектных организаций состоит в основном из людей старшего поколения, которым нелегко даются изменения. Чем полнее адаптация информационной системы, тем легче ее освоить.
3) Корпоративное внедрение учитывает специфику деятельности предприятия в полном объеме, потому что начинается с детального описания бизнес-процессов и сценарного моделирования. По результатам предпроектного исследования разрабатывается комплексная адаптация программных решений к нуждам автоматизируемой организации. Для нас это означает значительную модификацию системы, вплоть до переписывания некоторых функций «с нуля». Поэтому такой проект внедрения может занять до года работы. Но и результат получается наилучшим из возможных. По сути, это заказная разработка на базе многократно проверенных в эксплуатации базовых блоков – идеальное сочетание как по надежности информационной системы, так и по степени ее «заточенности» под все нюансы ведения бизнеса конкретной организации.
Как видите, по срокам реализации наши проекты вполне реальны. Что касается финансовых затрат, то их нужно обсуждать на практических данных. Разумеется, мы идем навстречу своим новым партнерам и всегда готовы предложить самые выгодные условия на рынке. Некоторую помощь в сфере своей компетенции, по вопросам связанным с автоматизацией управления проектно-ориентированной деятельностью, наша компания предлагает и вовсе бесплатно.
– Бесплатно? Можно чуть подробнее об этом. Что именно входит в пакет Ваших услуг, которые можно получить бесплатно? И сразу второй вопрос: Вы сейчас назвали партнерами, если я правильно понял, своих заказчиков?
– Совершенно верно. ERP – сложная информационная система. Независимо от варианта внедрения это не «коробочный» продукт, который можно
просто продать и просто купить. То есть можно, конечно – но это вряд ли даст покупателю ощутимый прирост эффективности. Потому что внедрение ERP-системы, даже без доработок, заключается не только и не столько в установке программ на компьютеры.
Сотрудничая с десятками разных организаций, многократно приспосабливая свои собственные находки и решения под их задачи, мы постоянно
обогащаем ERP-систему новыми функциями, добавляем новые аналитические возможности, новые отчеты и документы. Профессиональная информационная система тем и отличается от «самопальных» разработок, что она не изолирует автоматизированное предприятие от внешнего мира, а наоборот, служит мощным средством для повышения адекватности рынку на всех уровнях – производственном, экономическом, управленческом.
Фактически мы предлагаем консолидированный отраслевой опыт. Программный код всего лишь носитель, в котором содержится методология эффективного ведения проектного бизнеса. Помните, я упомянул о готовности участников наших Демо-дней принимать активное участие в развитии системы? Обратная связь крайне важна и для них, и для нас. Мы действительно партнеры, и вместе делаем общее дело – развиваем отечественную отрасль проектирования и инжиниринга.
Еще один важный аспект партнерства – взаимопонимание на старте. Это как раз та часть помощи, которую мы готовы оказывать бесплатно. ITLand регулярно проводит семинары, Демо-дни и другие мероприятия, на которых мы подробно, на практических примерах демонстрируем возможности ERP-систем, обозначаем «подводные камни» автоматизации, которые нужно учитывать, рассказываем об эксплуатации и поддержке информационных систем.
Кроме того, мы проводим целевые семинары по заявкам заинтересовавшихся организаций. Например, после петербуржского форума, организованного совместно с «ЛАСПО», нами была проведена очень плодотворная встреча за закрытыми дверями с топ-менеджерами головного института «ВНИПИЭТ», входящего в состав ГК «Росатом». Отличие таких целевых семинаров от общих в том, что на них конфиденциально обсуждаются нужды и возможности конкретной организации.
– Сергей Андреевич, расскажите чуть подробнее о рисках и «подводных камнях». С какими опасностями сопряжено внедрение ERP-системы?
– Основной риск один – человеческий фактор. Сотрудники заказчика нередко опасаются «прозрачности» своей работы перед руководством, а
иногда буквально саботируют внедрение информационной системы, пытаясь отстоять свои «частные кормушки», созданные за счет организации. Поэтому успешность внедрения во многом зависит от волевого решения руководства реализовать проект, а также от выбора технически подготовленного и положительно мотивированного руководителя проектом внедрения со стороны заказчика, и от предоставления достаточных административных ресурсов для быстрого арбитража спорных вопросов. Если эти условия соблюдены, то риски проекта минимальны.
Для того чтобы снизить их еще больше, мы всегда настаиваем на четком формулировании целей всех производимых изменений. Затем вносим в «пилотную» систему сквозной тестовый пример и на реальных данных заказчика показываем, что конкретно получится после завершения проекта внедрения. Чем раньше удается отследить разногласия в требованиях к окончательному функционалу ERP-системы, тем легче и быстрее внести необходимые корректировки.
Выбор подрядчика для проведения работ по внедрению – отдельная важная тема. Мы рекомендуем обращать пристальное внимание на полный
спектр характеристик IT-компании, особенно касающихся профессиональной компетентности, опыта успешных внедрений в проектной отрасли и надежных гарантий по развитию и сопровождению систем, уже сданных в промышленную эксплуатацию.
Еще раз повторюсь, что сложная компьютерная система всегда нуждается в грамотной поддержке и модификациях. Бизнес и компьютерные технологии не стоят на месте, рыночные реалии меняются, законодательство тоже. IT-партнер должен быть готов не только предоставить продукт, устраивающий заказчика сегодня, но и развивать его, дополнять, адаптировать к будущим реалиям.
– Вы говорите о развитии. Может ли так получиться, что автоматизированная компания «вырастет» из используемой информационной системы, и ей придется внедрять другое IT-решение?
– Это вполне возможно, если первоначальный выбор был сделан неудачно. Поэтому мы стараемся информировать руководителей проектных
организаций обо всех нюансах автоматизации, и рекомендуем смотреть на несколько шагов вперед. ERP-система пронизывает все подразделения компании. Это, можно сказать, центральная нервная система бизнеса. Поэтому лучше сразу внедрить такую, чтобы потом не пришлось менять.
Многие проектные организации стремятся развить свою деятельность до инжиниринга. Это перспективный, правильный путь, и его надо учитывать при выработке IT-политики. Нужно внедрять ERP-систему, которая сохранит актуальность после выхода на новый уровень бизнеса. Более того, наличие отраслевой комплексной информационной системы заметно облегчает развитие в сторону инжиниринга. Очевидно, что ERP-система, успешно эксплуатирующаяся в инжиниринговых компаниях, содержит в себе весь необходимый функционал для такого рода деятельности. Поэтому она не будет «притормаживать» развитие компании, а наоборот, станет мощным катализатором положительных изменений.
Мы убеждены в том, что руководители проектных и инжиниринговых компаний должны располагать самыми совершенными из доступных инструментов управления. Именно топ-менеджмент определяет развитие своих организаций, отрасли в целом. Сейчас сложный период, но за ним начнется новый подъем. Как следует подготовиться к нему – главная возможность, которой мы все располагаем сегодня.
2008 г.
