С точки зрения управления проектами организации делятся на два типа – проектно-ориентированные и непроектные организации:
Формы управления для различных видов деятельности в проектных и процессных организациях
У проектно-ориентированных организаций основная деятельность заключается в выполнении «внешних» проектов. То есть в создании уникальных продуктов или услуг не для собственной организации, а для заказчиков.
В разных видах компаний деятельность по развитию все чаще структурируется в виде проектной деятельности с внутренними проектами развития. К такого вида проектной деятельности относятся большинство инноваций, создание новых продуктов, услуг, объектов и сооружений, а также их вывод на рынок.
Внешние и внутренние проекты не заменяют бизнес-процессы организации, а дополняют их группами процессов «инициирования» и «завершения» проектов. Один из главных отличительных факторов такого рода процессов – выделенные руководитель и команда проекта, обладающие соответствующим опытом, квалификацией и временем.
Многие проекты в силу стандартизации и технологического прогресса со временем становятся процессами. Например, почти около века назад перелет через океан был сложнейшим проектом с большими рисками и множеством задач, которые приходилось решать впервые. Сейчас авиация стала повседневной и обыденной, это хорошо отлаженный процесс. Поэтому в долгосрочной перспективе эффективность деятельности зависит от типизации и стандартизации проектов в выбранной рыночной нише, то есть от построения «проектного конвейера», а будущее – от новых инновационных проектов в текущих или новых нишах.
Автоматизацию проектного управления можно рассматривать в трех измерениях:
1) С точки зрения управления проектами, а именно: сроками, объемами работ, ресурсами, рисками, результатом проекта, стоимостью проекта, коммуникациями, внешним и внутренним окружением и так далее.
2) С точки зрения проектного управления (мультипроектного управления) – согласование проекта со стратегией и временными, бюджетными и ресурсными ограничениями. Управление портфелями и программами проектов, грамотное и эффективное распределение ресурсов по проектам, работа с рисками и финансами всей совокупности проектов.
3) С точки зрения управления проектно-ориентированной организацией – управление портфелями и программами проектов в комплексе с процессами проектной организации, в рамках ее стратегии. Обеспечение компании контрактами, загрузки персонала и оборудования, поставок и логистики, управление денежными потоками, доходами и расходами и KPI по отдельным проектам, портфелям, секторам, подразделениям, бизнес-единицам, направлениям и по компании в целом.
Для руководства проектно-ориентированных организаций интерес представляют информационные системы, которые содержат функционал для управления как проектами, портфелями проектов, так и основными процессами организации. Для обособленных проектов подойдут системы управления проектами, их функционал покроет все потребности руководителя проекта. Для отдельных подразделений компании, проектных офисов, отделов развития – системы проектного управления, в которых есть возможность управления отдельными проектами и портфелями или программами проектов.
Предназначение IT-систем для управления проектной организацией
IT-система должна представлять данные об организации в виде полезной информации. Если руководитель не успеет проанализировать отчеты до принятия решений – вся ценность информационной системы будет сведена к анализу уже совершенных ошибок. Для упреждающего управления ТОПам необходима ясная картина настоящего, будущего и прошлого компании.
В настоящем, управляя внешней средой, руководитель занят обеспечением достаточного количества заказов. Во внутренней среде – ритмичностью работы компании и ее кровоснабжением – финансовыми потоками.
Будущее в долгосрочной перспективе – это соответствие компании изменяющимся и предполагаемым рыночным реалиям, конкурентоспособность компании, ее рыночное и партнерское окружение, жизнеспособность бизнес-модели. В краткосрочной перспективе – это планы компании, персонал, структура и мотивация, оценка как достаточности предполагаемых будущих заказов или спроса, так и достаточности производственных, трудовых и финансовых ресурсов.
Не стоит забывать и о прошлом. Важно вести учет и анализ по завершенным периодам. Анализировать эффективность в разрезе бизнес-единиц, подразделений, секторов, видов деятельности, проектов, этапов проектов, номенклатурных групп и процессов. На основе полученных финансовых и нефинансовых, количественных и качественных показателей рассчитывать финансовую мотивацию сотрудников. На основе полученных знаний систематизировать накопленный опыт, улучшать процессы, вырабатывать нормативы для процессов и проектов, обеспечивать непрерывное развитие компании.
Критерии оценки качества IT-решения для автоматизации проектной организации
Комплексность. В системе должно реализовываться полноценное управление как портфелями/программами проектов, так и основными процессами организации: управление персоналом, продажами, закупками и складом, бюджетирование, управление финансами (включая бюджетирование, казначейство, учет, расчет заработной платы) и другими.
Бюджетирование. Для эффективного финансового планирования должна быть обеспечена консолидация бюджетов по всей компании: бюджета движения денежных средств, бюджетов по проектам и внепроектной деятельности, бюджета расходов, бюджета выплат, плана поступлений. Оперативное управление платежами выполняется через единый платежный календарь организации.
Обеспечение проекта ресурсами. Для проектной организации важнейшим ресурсом являются специалисты, которые выполняют проекты, а также материалы и оборудование. Наличие в информационной системе кадрового плана призвано снабжать проекты специалистами, анализировать потребность, распределять роли и нагрузку, создавать системы мотивации сотрудников на проекте. Также должно быть обеспечено управление используемыми материалами и оборудованием, связанными с ними затратами и трансляция затрат в бюджет проекта, портфеля и организации в целом.
Возможность интеграции системы управления проектной организацией с внешними системами. С корпоративной системой документооборота, отраслевыми системами, в которых ведется непосредственная работа над проектом. Например, для инжиниринговых компаний это PDM и PLM-системы, в других отраслях – свои специализированные системы. Работа в едином информационном пространстве значительно упрощает взаимодействие между подразделениями организации и привносит синергию в рабочий процесс.
Нормирование, накопление опыта. Вся полезная статистика должна накапливаться, систематизироваться и учитываться в дальнейшем. Иначе уже найденные однажды решения будут потеряны с завершением проекта, увольнением или ротацией сотрудников.
Помощь в выявлении узких мест. Конфликты ресурсов, нестыковки по срокам, кассовые разрывы бюджетов и другие проблемы – IT-решение должно показывать по имеющимся данным, и делать это в наглядном, удобном виде. Анализ задним числом несравним по отдаче с корректирующим управлением.
Масштабируемость. В идеале, IT-решение должно разворачиваться и функционировать от единичных рабочих мест до сотен и даже тысяч рабочих мест. Крайне желательна масштабируемая архитектура системы, позволяющая поддерживать территориально-распределенную структуру организации, холдинга, госкорпорации.
Полезные, настраиваемые и как можно более наглядные отчеты. Руководитель любого уровня должен практически моментально получать ответы на все главные вопросы в пределах своих полномочий, без поиска и выуживания их из базы данных.
Возможность настройки и/или доработки IT-решения под отраслевую специфику автоматизируемых предприятий. Технология проектного управления в целом у всех общая, но рыночные преимущества любого бизнеса в специфике, деталях и нюансах. Если они будут потеряны при автоматизации, это станет шагом назад, а не вперед.
Ключевой функционал
Исходя из критериев, которым должно отвечать IT-решение для автоматизации проектного управления, можно выделить принципиально важные функции таких систем:
- Управление продажами, взаимоотношениями с клиентами, оценка рентабельности контракта (будущего проекта).
- Управление проектами в разрезе портфелей для их реализации в рамках общей стратегии организации.
- Планирование бюджетов доходов, расходов и движения денежных средств компании по проектам, их мониторинг, актуализация и анализ.
- Управление человеческими ресурсами по проектам.
- Управление субподрядчиками.
- Управление материальными ресурсами и оборудованием, задействованными на проектах.
Рекомендации заказчикам и пользователям
Задуматься об автоматизации менеджмента следует, когда:
1. Информационные системы становятся неотъемлемой частью бизнеса. Например, если у компании появляется интернет-магазин, или если компания проводит финансовые операции через интернет, использует в работе POS-терминалы.
2. Когда IT-решение необходимо для автоматизированного контроллинга стандартизированных процессов и операций.
3. Когда в рамках бизнеса используются математические модели, которые могут быть реализованы только в информационной системе. Например, такие как сетевые графики, пересчет данных, зависящих от курсов валют, пересчет бюджетов, построение прогнозов.
4. Когда вручную или с помощью электронных таблиц становится неудобно оперативно получать данные для принятия управленческих решений (например, в компании работает более 20 сотрудников, одновременно ведется более 10 проектов, количество крупных хозяйственных операций более 100 в месяц).
Кроме того, потребность в автоматизации менеджмента может возникнуть при меньших числовых значениях в связи со сложной спецификой деятельности и нелинейным ростом затрат на учет и управление ресурсами, объектами, подрядчиками.
Важно понимать, что:
1) Прежде, чем начинать проект внедрения информационной системы необходимо определиться с целями организации. Проект может осуществляться только на основе добротной методологии. Иначе может получиться, что время и деньги потрачены, а положительного эффекта от внедрения не последовало.
2) Проект внедрения – это командная работа подрядчика по внедрению и заказчика внедрения, в которой заказчик принимает активное участие. Компания-заказчик должна выделить руководителя проекта, обладающего достаточными полномочиями и временем, чтобы он формировал цели проекта внедрения, следил за вектором работ, занимался мониторингом, предупреждением и решением проблем, контролировал сроки и бюджет и отвечал за результаты проекта.
3) Стоит придерживаться разработанного технического задания. В ходе автоматизации могут потребоваться многочисленные дополнения и изменения первоначальных планов, это нормально. Но все что может быть завершено с пользой должно быть завершено, прежде чем стартуют новые этапы и проекты по развитию его информационной системы. Иначе этот процесс станет бесконечным и неуправляемым. Если организация меняется быстрее, чем может выполниться проект, рекомендуется «есть слона по частям»: проект разбить на согласованную программу проектов (небольшие очереди), идти небольшими, прагматичными шагами. Настроить процедуру управления изменениями, выбирать, что делать в первую очередь, что на следующем шаге.
4) Эффект от внедрения системы управления проектной организацией приходит не сразу, а после адаптации всего персонала под изменившиеся процессы. На это может потребоваться от нескольких месяцев до пары лет.
5) Одновременно с внедрением информационной системы должны быть согласованы и введены в эксплуатацию регламенты по всем основным процессам управления проектной организацией. Самый лучший инструмент не принесет пользы, если его не использовать.
