Интеграция проектной деятельности с процессом закупок служит иллюстрацией того, как проектное управление сочетается с процессным. Это весьма показательно как с точки зрения автоматизации управления, так и на уровне повышения эффективности менеджмента в целом.
Инжиниринг как показательный пример логистики
Инжиниринг может служить идеальным примером обращения ТМЦ (товарно-материальных ценностей) в проектном бизнесе: большое количество закупок, собственный склад или арендованные площади, а зачастую и производство, которое также может полностью или частично передаваться на субподряд.
В той или иной степени похожие потребности и решения присущи деятельности любой проектной организации. Поэтому, говоря про инжиниринг, мы подразумеваем проектную деятельность в целом.
Централизация закупок и производства используются в проектных организациях для оптимизации этих проектов по двум основным векторам: финансы и сроки.
Третья причина, по которой лучше консолидировать операции с ТМЦ – контроль. Иногда прозрачный учет и вовсе выходит на первый план, потому что предотвращение хищений и контроль закупочных цен становятся приоритетными задачами.
Кроме того, для отслеживания оптовых сделок требуется меньше управленческих и административных ресурсов, они безопаснее оформляются юридически, предусматривают скидки не только в денежном выражении, но и по условиям поставки, возвратам.
Последнее имеет особое значение именно в проектной деятельности, потому что независимо от первоначальных планов проекты могут меняться по ходу выполнения, приостанавливаться, замораживаться. Таким образом, первоначальная потребность в материалах, комплектующих, оборудовании значительно более подвижна, чем в процессной деятельности.
Может оказаться, что сделанные ранее заказы уже неактуальны, поменяли локации, сроки и так далее. В случае единичных покупок будет сложно договориться с поставщиками об изменениях по уже заключенным сделкам. Оптовые закупки дают преимущество масштаба, и многие вопросы можно решить без штрафных санкций, бесплатно, либо с большими скидками.
Если речь пойдет не о видоизменении заказа, а о возврате, это тем более важно, начиная с принципиальной возможности получить деньги обратно. На некоторых проектах остается дорогостоящее оборудование и материалы, хранение которых требует определенных условий, защиты и, в конечном счете, финансовых затрат. Даже задержка возврата приведет к убыткам. Если же вернуть вообще не получится, одно это может подорвать экономику проекта или значительно снизить его рентабельность.
Организация процесса закупок, поставок, складирования под проекты
Как любой другой, процесс закупок, поставок и складирования цикличен. Однако, поскольку речь идет об обслуживании проектов, полных повторов нет.
Общие, неуникальные ходовые позиции обычно закупаются на склад и расходуются под проекты.
Проектные запросы по номенклатуре, объемам, срокам, другим условиям могут меняться. Значит, нельзя механически повторять прежние заказы и шлифовать логистику по заранее известным маршрутам. Это сильно усложняет задачу.
Решение для закупок под проект каждый раз вырабатывается заново, но с использованием уже наработанных данных, а также логистических и торговых связей.
В общем случае схема выглядит примерно так:
- Сначала РП (руководители проектов) предоставляют закупщикам обоснованные плановые запросы по каждому проекту раздельно.
- Закупщики находят поставщиков, выясняют условия, а затем согласуют с РП.
- Заказы по активным и параллельно ведущимся проектам с одинаковой номенклатурой в период времени объединяются и идут в работу.
Затем, по мере выполнения входящих поставок (а на это может потребоваться немало времени, особенно если задействовано внешнее производство), закупщики регулярно сообщают РП о текущих статусах по каждой поставке – раздельно, с учетом потребностей каждого проекта.
Встречно, РП держат закупщиков в курсе изменения своих планов, и при необходимости актуализируют заказы. Информация обо всех модификациях плана закупок не уходит поставщикам – только по новым позициям или в тех случаях, когда очевидно, что перераспределением между проектами баланс не свести.
После получения ТМЦ и проверки комплектности, качества, закупщики сообщают:
- РП о факте прибытия ТМЦ;
- Логистам для старта процесса доставки по проектам и объектам;
- Финансистам для запуска процедур актирования, а также расчетов с поставщиками.
В некоторых случаях ТМЦ лучше сразу доставить на объект, минуя склад. Такие ситуации обрабатываются отдельно.
По мере выполнения проектов РП продолжают тесно контактировать с закупщиками, предупреждая о возможных остатках. И когда проект завершен, уже известно и согласовано, куда попадет остаток (если он есть) – на склад, на другой проект или в возврат поставщикам (если такое возможно).
Таким образом, здесь происходит тесное взаимопересечение проектов и процессов.
Возможные проблемы и методы их решения
Узкие места в основном зависят от неожиданных изменений на проектах или от сбоя в поставках. Например, может измениться спецификация (закупочная ведомость), может оказаться, что закупщики не смогли найти поставщиков по необходимой номенклатуре. Либо не уложились в бюджет, сроки, другие условия, определяемые требованиями контракта по проекту.
В таком случае, может потребоваться производство. Либо поиск аналогов, возможно худшего качества – и обязательное согласование таких изменений с заказчиком проекта (через РП). Самые критичные ситуации могут привести к полному пересогласованию проекта, поиску других технологических решений. Либо даже к приостановке и отмене проекта.
Помимо затруднений на старте, проблемы могут возникнуть и во время выполнения уже идущих проектов. Самая распространенная неприятность – задержка поставок.
На этот случай у закупщиков должны быть запасные варианты. Возможно, менее выгодные, но достаточно оперативные, чтобы быстро закрыть потребности и не задерживать выполнение проектов.
Часто используемые позиции могут закупаться с превышением оценочных потребностей, чтобы создать собственные складские запасы. Они будут расходоваться по мере необходимости как буфер, который гасит задержки следующих поставок.
Поставки с уникальной номенклатурой, а также дорогостоящее оборудование, комплектующие, расходные материалы со специфичными (иногда дорогостоящими) требованиями к хранению накопить про запас не получится. Возможным выходом из критической ситуации на одном проекте может стать временная или полная переброска таких позиций с других проектов.
Нужно заметить, что портфельное управление проектами, с одной стороны, повышает гибкость за счет перераспределения ресурсов между проектами, но, с другой стороны, ситуация на одних проектах может повлиять на другие. В том числе негативно. Например, если вынужденный простой резко освободит ресурсы, прежде всего кадровые, их не получится задействовать на других проектах портфеля, потому что они к этому не готовы.
Чтобы избежать таких ситуаций, закупщики и РП должны находиться в непрерывном информационном обмене, и крайне желательно – через информационную систему. Тогда руководители всех уровней смогут отслеживать изменения в ситуации и реагировать упреждающе. Суммарно это дает гораздо более значительную экономию, чем снижение издержек по одному единичному проекту.
Еще одна важная причина, по которой необходим электронный учет со сквозным поиском документов – сертификаты по ТМЦ. Некоторые ведомства, особенно государственные и военные, требуют предоставления множества сертификатов по комплектующим. Сбор пакета документации – достаточно трудоемкая задача, она требует времени и отвлекает сотрудников от выполнения других задач. Кроме того, ошибки в документировании по ТМЦ могут стать основанием для задержки сдачи-приемки работ по проекту, в некоторых случаях даже для штрафных санкций.
Наконец, вопросы качества поставляемых ТМЦ иногда становятся критичными. Поскольку проект уже идет, появляется соблазн использовать «что есть» ради сохранения общего план-графика. Это вопрос добросовестности организации как подрядчика. Правильное решение, разумеется, заключается в честном обсуждении сложившейся ситуации с заказчиком проекта.
Важная ремарка: все стандартные и нетипичные, удачные и провальные, абсолютно любые операции по закупочной деятельности должны фиксироваться как минимум на трех уровнях:
- SCM-система (управление цепями поставок)
- ERP (управление ресурсами предприятия)
- PM-система (управление проектами)
Заключение
Проектно-ориентированная организация может специализироваться на проектах, но это не означает, что бизнес ими ограничивается. Многие процессы насущно необходимы – работа финансовой и кадровой службы, технических отделов, обслуживания офисов и т.д.
Помимо примера процессов закупок и снабжения особое место занимают проекты развития, а также поддерживающие их процессы. Например, нормирование – один из важнейших компонентов проектного управления – является классическим цикличным процессом.
Тесная интеграция проектов и процессов требует выстраивания специфичной технологии управления. Без единого информационного пространства, объединяющего все данные, циркулирующие по компании, это невозможно. Для того чтобы действительно объединить проекты и процессы необходима связующая их информационная система. Точнее, с учетом административного ресурса и человеческого фактора, даже экосистема – одной из частей которых служит ИТ-платформа.
На тактическом уровне, для оперативного управления «здесь и сейчас» разделение проектов и процессов кажется логичным, эффективным решением. Но стратегически есть смысл позаботиться об интеграции управления. В дальнейшем это окупится экономией времени, возможностями для экономии средств и значительно большим контролем для масштабирования деятельности.
