+7 (495) 644-91-36
+7 (812) 448-12-55

info@ITLand.ru
Управление проектами на 1С
06.06.2019

Балансировка основных процессов проектной организации

Проектный бизнес сложен, динамичен и жесткой формализации не подлежит по определению. Однако можно выделить основные аспекты, от гармоничной взаимосвязи которых зависит эффективность проектной организации. 

Проектный треугольник проектной организации

Существуют различные трактовки того, что считать проектным треугольником. Самая известная из них — Сроки, Бюджет, Объем. Часто третью составляющую трактуют как функциональность или качество работ. Все это удобные и практичные визуализации, однако в данной статье подразумевается треугольник проектной деятельности, и он значительно более системного характера.

Ключевое его отличие в том, что проектная организация одновременно ведет множество проектов, объединяя их в направления, портфели и тематики. Мы будем рассматривать треугольник вида: 

proekt.jpg


Заказы в проектной деятельности

Как оценить, сколько заказов нужно проектной организации?
Каждая проектная организация занимается продвижением своих услуг на рынке. Способы получения заказов важны, но в рамках статьи сконцентрируемся на том, что заказами называются проекты на стадии предпродажи. То есть они еще не законтрактованы, и не выполняются. Как же понять, достаточно заказов, слишком мало или, наоборот, их избыточно много?

Рассмотрим два горизонта планирования — например, тактическое (от полугода до года) и стратегическое (в горизонте от года до трех-пяти лет или более). В обоих случаях объем ожидаемой выручки в заданном горизонте планирования должен с запасом покрывать стоимостное выражение мощностей предприятия. Важно, что здесь используется очищенная выручка, то есть выручка за вычетом объемов, передаваемых на субподряд, командировочных расходов и т.д. Поскольку проекты задействуют в том числе собственные производственные мощности, все оценки необходимо вести с учетом ключевых ресурсов, в первую очередь — трудовых.

Нехватка заказов опасна

Прогноз недостаточной загрузки проектной организации заказами — крайне тревожный сигнал. 

При достаточной загрузке управление заказами осуществляется согласно политике отбора. Что-то придется передать на субподряд,  а от чего-то отказаться. В редких случаях отбор заказов осуществляется на основании правил формирования портфеля проектов или тематического плана. В большинстве жизненных ситуаций отбор в компетенции руководителей проектной организации. 

Нужно учитывать жизненный цикл заказов

Кроме того, заказы имеют свой жизненный цикл, зачастую довольно длинный. В крупных проектных организациях предпродажная стадия проекта (от осознания заказчиком своих потребностей до передачи работы на выполнение в производство) может исчисляться годами. 

Так появляется фактор вероятности заказов. К сожалению, его не получится убрать из уравнения и после подписания контракта. Даже те проекты, которые уже законтрактованы и находятся на стадии выполнения, все еще рискуют быть приостановлены, не получить очередного финансирования, либо вовсе быть закрытыми.

Нельзя забывать о развитии бизнеса

Далее, помимо покрытия фактических потребностей, компании нужен рост. Норма роста закладывается при планировании мощности предприятия, плановой среднесписочной численности. 

На тактическом и стратегическом уровнях (в ближайшем и отдаленном будущем) сумма заказов должна быть больше расходов на поддержку бизнеса, с учетом текущей мощности (ресурсов), а также включать резервы и коэффициент роста. 

Сопоставляя плановые объемы заказов с мощностями организации в стоимостном выражении можно рассчитать прогнозы в различных горизонтах планирования. Это вероятностные значения, но они достаточно достоверны, если вся исходная информация актуальна. Таким образом, руководство проектной организации получает анализ достаточности заказов для нормальной загрузки организации и для принятия решений по стратегии дальнейшего позиционирования на рынке и продаж. 


Проектные работы

В разных видах деятельности свои подходы к проектам, свои технологии выполнения проектных работ. Один из ключевых вопросов мониторинга проектной деятельности — расчет процента готовности проекта. Естественно, всегда присутствует индивидуальное и экспертное мнение о готовности проекта.

Формализованных показателей для расчета этого показателя достаточно много. Эффективным способом расчета является физпрогресс (физический прогресс).

Физпрогресс показывает план-фактное соотношение хода работ

Он показывает отношение объема выполненных работ (или объектов) к общему запланированному объему. Объемы оцениваются начиная с первоначального планирования проекта — экспертно или на основании данных нормирования по опыту проектов, выполнявшихся ранее, либо комбинацией этих двух способов. Точность оценки объемов сама по себе служит одним из показателей качества управления проектным бизнесом. 

Почему физпрогресс так важен? Это один из немногих показателей, на основании которых можно упреждающе заметить расхождение фактического положения дел с запланированным, а главное — спрогнозировать приближение проблем и предупредить их. 

Следует добавить, что физпрогресс всего лишь фиксирует уже сложившееся положение дел на проекте. Однако еще на стадии формирования заказа были заложены определенные резервы (по срокам, бюджету, ресурсам). Значит, если физпрогресс отстает от плана, то резервы будут сокращаться. Это еще не фатальные проблемы в рамках этапа – еще есть возможность для корректирующего управления.

Мониторинг расхода резервов — важная фоновая задача

Отслеживание и сведение резервов от этапов до портфеля или темплана помогает следить за вектором развития ситуации. Теоретически резервы могут расти если работа идет опережающими темпами, но в реальной жизни действует закон Мерфи: если есть вероятность того, что какая-нибудь неприятность может случиться, то она обязательно произойдет. Поэтому хорошим результатом служит сохранение резервов (что также редкость), либо, по крайней мере, их незначительное сокращение (что оставляет маржу для следующих этапов и других проектов портфеля/темплана и, самое главное, для премирования персонала). 

Сложности возникают когда резервы резко исчерпываются, важен масштаб бедствия. На уровне работы проекта или этапа проекта перерасход резервов всего лишь управленческая задача. На уровне проекта это уже проблема, последствия которой могут быть снижены за счет переброски ресурсов с других проектов. Перерасход резервов на уровне портфеля означает, что вся проектная организация под угрозой. 

Очевидно, что чем раньше руководство получает сигнал о появлении проблемы, тем больше времени остается на поиск решения.


Ресурсы проектной организации

Основными ресурсами проектного бизнеса являются кадры и финансы. Пропорция важности этих двух ключевых ресурсов варьируется в зависимости от вида деятельности. Есть трудоемкое, материалоемкое, фондоемкое производство.

Кадры — ключевой ресурс проектного бизнеса

Трудоемкие проектные организации практически могут ставить знак «равно» между словами Ресурсы и Кадры. Специалисты составляют заметную часть ресурсов любой проектной организации. Поэтому нижняя грань проектного треугольника неразрывно связана с HR.

Как и с заказами, а также проектными работами, при планировании мощности трудовых ресурсов нужно оперировать вероятностями. Сотрудники могут заболеть, уйти в отпуск, уволиться. Кроме того, необходимо проводить обучения, стажировки, различные внепроектные работы. Простое наличие специалистов определенной квалификации еще не означает, что они на 100% доступны в течение всего срока планирования. 

Нужно позаботиться о кадровых резервах

Также работа с кадрами включает в себя резервы. Это касается как буквально кадрового резерва, базы потенциальных сотрудников, которых можно быстро привлечь для работы над проектами — так и резервов в смысле планирования загрузки ресурсов с определенной маржой. 

С учетом заказов, ситуации на проектах и наличия ресурсов регулярно, не реже раза в месяц, производится выравнивание загрузки на тактическом уровне (то есть в пределах года). 

Это касается всей ресурсной базы, не только кадров. Соответственно, ведется учет резервов и динамики изменения резервов по всем категориям ресурсов. Везде, где резервы «тают» требуется немедленное вмешательство. 


Управление финансами проектной организации

Бюджеты проектной организации

БДР (бюджет доходов и расходов) и БДДС (бюджет движения денежных средств) проектной организации на стратегическом уровне/уровне бизнес-плана обычно составляются по всей организации в разрезе производственных подразделений, отдельно от проектного бюджетирования. Доходы (поступления) могут планироваться на уровне проектов. Расходы (выплаты) планируются по ресурсному методу, исходя из ожидаемых мощностей организации.

Рентабельность проектов оценивается на разных уровнях — этапы, проекты, портфели проектов (или тематический план). На каждом уровне важно контролировать БДР и БДДС. Обычно планирование идет сверху-вниз, с детализацией, а фактические данные собираются снизу-вверх, с укрупнением. 

Бюджет доходов и расходов проекта

БДР (бюджет доходов и расходов) проекта строится по плановым доходам и расходам проекта. Он отражает маржинальную рентабельность проекта. Рентабельность портфеля проектов необходима для развития и роста организации.

Бюджет движения денежных средств проекта

БДДС строится по плановым поступлениям и выплатам проекта и отражает денежный поток проекта. Регулярный и достаточный входящий денежный поток по проектам необходим для устойчивости и платежеспособности организации.

Поскольку БДР и БДДС, как правило, не совпадают в моменте, на оперативном уровне, потоки стоимости по ним необходимо балансировать. Это тоже делается по восходящей, от этапов к портфелю или темплану. 

По мере повышения вероятности контрактации внешних проектов, они попадают в тематический план, бюджеты портфеля. БДР и БДДС темплана сравниваются с БДР и БДДС на стратегическом уровне/уровне бизнес-плана.

Как и все остальные показатели, финансы планируются на ближайшее будущее (тактически) и на отдаленное (стратегически). Актуализацию рекомендуется выполнять не реже одного раза в месяц. Во многих проектных организациях тактические планы актуализируются еженедельно. 

Другая важная задача — управление маржинальностью производственных подразделений. Поэтому планирование и учет ведутся также в разрезах производственных подразделений, что имеет множество нюансов, которые мы рассмотрим отдельно в последующих статьях.

Защита от кассовых разрывов — сложная комплексная задача

Одна из важнейших целей мониторинга и анализа — предотвращение кассовых разрывов. Это сложная задача в проектном бизнесе, поскольку ход работ и финансовые потоки по всем проектам неравномерны. Неизбежны запаздывания, причем они возможны по всем граням проектного треугольника. Любые затруднения со стороны заказчика, проектной команды, управления проектом — все неизбежно и негативно скажется на финансах.

Фактическая работа по управлению финансами поделена между руководителями с различными зонами ответственности:

  • получение (и условия) заказов;
  • управление проектными работами;
  • распределение и расширение ресурсной базы. 

Коммуникации и ИТ — центральная нервная система проектной компании

Это одна из многих причин, по которым система коммуникаций имеет ключевое значение для эффективности проектного бизнеса. Руководители различных подразделений и проектов должны иметь доступ не только к «своим» данным, но и к информации коллег. 

Система коммуникаций тем более актуальна для крупных проектных организаций, которые не ограничиваются одним офисом. Они имеют географически распределенную структуру. Это холдинги с представительствами и производственными мощностями в разных городах и регионах, иногда даже в разных странах. Управление холдингами невозможно координировать без автоматизации управления и оперативного формализованного общения ответственных сотрудников.


Резюме

Итак, мы кратко рассмотрели взаимодействие различных подразделений и аспектов проектной деятельности. 

Резюмируем:

  • Рентабельные целевые Заказы — это будущее организации.
  • Эффективно выполняющиеся Проекты — настоящее и ближайшее будущее организации.
  • В трудоемком производстве все так же сохраняется принцип «Кадры решают все».
  • Финансы — кровь проектного бизнеса.

Баланс KPI

Баланс основных показателей проектной организации определяет ее эффективность, когда дела идут хорошо, и выживаемость, когда резервы сокращаются.

Наконец, информационная система служит нервной системой компании. Циркуляция данных определяет своевременность и точность всех управленческих решений. 

Синхронизированные планы, четкий учет, быстрые оповещения, и сформированная отчетность в различных разрезах дают возможности для более осознанного управления и управляемого масштабирования организации.


Читать далее