+7 (495) 644-91-36
+7 (812) 448-12-55

info@ITLand.ru
Управление проектами на 1С
06.06.2019

Управление заказами проектной организации

Заказов должно быть достаточно для оптимальной загрузки мощностей проектной организации, с учетом стратегических планов и рисков. Какие нюансы следует учитывать, чтобы действовать эффективно?  


Новые рынки, специализация, стратегия отбора проектов 

Организации определяют свою стратегию роста и развития, исходя из различных предпосылок, возможностей и потребностей. 

В силу вступают политические и маркетинговые соображения, перспективы развития компании. Намерение приобрести новый опыт и компетенции, работать с проверенными заказчиками, выйти на новые рынки и другие соображения. 

Кроме того, важно учитывать производственные ограничения по мощностям и планы по их изменению, финансовые соображения, нормы рентабельности и отношение к риску. 

Все эти и некоторые другие предпосылки образуют принципы формирования портфеля проектов или тематического плана.


Основные каналы получения заказов 

У каждой проектной организации свои каналы получения заказов. Они могут базироваться на постоянных заказчиках, личных связях, рекомендациях, тендерах, рекламе, различных способах продвижения, крупных государственных подрядах, участии в партнерских холдингах и отраслевых ассоциациях. 

Правило Парето в заказах

Как правило, несмотря на потенциальную доступность разных или даже всех возможных каналов, каждая компания специализируется на одном-двух основных и нескольких вспомогательных. Обычно здесь действует правило Парето: 20% каналов генерируют 80% дохода. 

Поэтому специализация проектной организации очень важна, и в значительной степени определяет не только ее прибыльность, но и само существование в долгосрочной перспективе. 

Впрочем, очень большие проектные холдинги и конгломераты уже не нуждаются в фокусировке своей деятельности. Они готовы выполнять практически любые проекты. Тем не менее, в плане управления заказами гиганты не сильно отличаются от небольших проектных компаний. Они тоже должны внимательно следить как за рыночной конъюнктурой, так и за эффективностью работы собственных структур и подразделений. Давайте рассмотрим, на что следует обращать особое внимание.


Расчет оптимального объема заказов

Одним из важнейших показателей регулярной проектной деятельности является загрузка производственных мощностей. Заказов должно хватать для обеспечения работой (и доходами) всех подразделений, всех сотрудников. 

Недобор заказов однозначно создает проблемы. В худшем случае это может привести к нехватке оборотных средств, кассовым разрывам и последующей потере специалистов, либо к кредитованию с понижением рентабельности организации. 

Поэтому возникает соблазн браться за все возможные заказы, в том числе с превышением реальной ресурсной базы. Однако, потенциальная возможность быстро расширить штат сотрудников необходимой квалификации, приобрести или арендовать дополнительные помещения, транспорт, оборудование — вероятностные величины. Тогда как обязательства по контрактам носят жесткий характер. Их нарушение будет означать прямые финансовые потери в виде штрафов, а также косвенные — потерю репутации, что может оказаться даже чувствительнее в дальнейшем. 

Выстраивание работы с партнерами

Объемы заказов, превышающие мощности, можно передавать на субподряды, выстраивая работу с партнерами. Но такого рода деятельность тоже требует собственных ресурсов на уровне управления. Кроме того, полная ответственность за проекты в любом случае сохраняется за генподрядчиком. Значит, с точки зрения планирования это тоже не универсальное решение, а просто одна из возможных опций. 

Итак, нужно знать точный объем заказов, необходимых компании в ближайшее время (до года) или в долгосрочной перспективе (от года и далее). 

Оценка оптимального объема заказов

В общем виде оценка строится на очищенной выручке ожидаемых заказов (без учета передачи на субподряды). Также важно оценить вероятность заключения сделок. Сумма произведений этих двух величин по всем заказам дает вероятностную оценку ожидаемого объема в течение рассматриваемого периода времени. 

Этот объем должен быть больше стоимостного выражения мощности проектной организации. В долгосрочной перспективе также учитывается корректировка на коэффициент инфляции. 

Другой вариант оценки — сравнивать вероятностный объем заказов с минимально необходимой месячной выручкой предприятия, рассчитанной исходя из данных за прошлые периоды. Результат вычислений также корректируется на коэффициент инфляции.


Воронка заказов

Каждый потенциальный заказ проходит определенные стадии по воронке продаж. Например, такие:

  1. Формализована потребность заказчика. 
  2. Произведена оценка проекта. 
  3. Выставлено ТКП. 
  4. Рамки и стоимость проекта согласованы с заказчиком. 
  5. Подписан договор. 

В некоторых случаях шаги включают в себя прохождение тендерных процедур. Иногда требуется подготовка и предоставление дополнительных документов. Бывают многоступенчатые, многоэтапные процедуры согласований и предпродаж. Кто-то требует сначала «пилотный», пробный проект. Иногда проектная организация сама настаивает на обследовании, чтобы лучше понять потребности заказчика и заодно оценить риски проекта до окончательной оценки и заключения сделки. 

Воронка продаж оперирует вероятностями

Итак, шаги воронки продаж могут варьироваться. Важно то, что каждый переход возможного заказа с одной стадии на другую случается с какой-то вероятностью. То есть этого перехода может не произойти. В этом и заключается суть воронки продаж. На входе сколько-то предложений или заявок, на выходе гораздо меньше законтрактованных проектов, которые и будут выполняться. Зачастую, используют не вероятности, а коэффициенты конверсии. 

Количество заказов, прошедших воронку продаж до подписания контракта, определяет потенциальный доход проектной организации. Это значение, само по себе вероятностное, нужно также сопоставлять с другими факторами, которые подвержены риску. Поэтому процедура получения и отбора заказов — не линейный процесс.


Оценка выполнимости и отбор заказов

На этапе получения заказов учитывается текущее состояние дел на всех проектах, по которым уже ведется работа, а также по всем заключенным сделкам. Сделки еще не стали проектами, потому что не стартовали, но они уже законтрактированы и перешли в другую категорию по сравнению с заказами, находящимися на стадии предпродажи. 

Бывают и обратные ситуации, когда проектная организация стартует работы и выполняет значительный объем до заключения контракта, полагаясь на «купеческое слово». 

Что делать, когда факт расходится с планами

Анализ ситуации мог бы стать простой задачей, происходи все в точности так, как запланировано. Но в реальной жизни факты часто расходятся с планами. Значит, для анализа нужно учитывать:

  • по ожидаемым заказам — вероятность старта проекта у заказчика, вероятность его получения данной проектной организацией, а не конкурентами;
  • по ведущимся проектам — вероятность приостановки проекта. 

Затем результаты сводят в общий прогноз по портфелю или тематическому плану. 

Для такой аналитики необходима оперативная связь с менеджерами по продажам и руководителями проектов. 

Далее, когда общая сумма необходимой очищенной выручки определена, она становится одним из решающих факторов при отборе заказов. 

Нехватка заказов, рынок покупателя

Если ожидаемой выручки недостаточно и проектную организацию ожидает период работы с нехваткой заказов, недостаточной загрузкой мощностей — отбора как такового нет, продавцы стараются получить все возможные заказы. Это рынок покупателя. 

В средней ситуации, когда оценка по выручке достаточная, можно принимать решения о поиске нескольких дополнительных заказов, более подходящих под критерии формирования портфеля проектов. В принципе это необязательно, но желательно — потому что помимо выживания компании нужно еще расти и развиваться. 

Избыток заказов, рынок продавца

Идеальный для проектной организации случай — избыток заказов и предложений. Это классический рынок продавца и основание придирчиво отбирать только самые перспективные и выгодные заказы. Кроме того проектная организация получает возможность передавать часть заказов на субподряд, и/или расширять собственные мощности. 

Так или иначе расслабляться нельзя даже при избытке заказов. Процесс поиска и получения заказов итерационный. Он никогда не прекращается, только меняет фокусировку с учетом перечисленных факторов. 


Заключение

Управление заказами проектной организации — не отдельный процесс, который может идти изолированно от основной деятельности. Определение потребности в заказах рассчитывается на основании данных по уже ведущимся проектам. Более того, в ходе переговоров и заключения сделок необходимо регулярно актуализировать сведения о ходе выполнения других проектов, чтобы учитывать возможную и желательную загрузку ресурсов. 

Чек-лист проектной организации для управления заказами

Общая последовательность действий:

  • Сначала разрабатывается стратегия отбора проектов, с учетом специализаций, планов по выходу на новые рынки и других существенных факторов. 
  • Затем рассчитывается выручка за период, которая необходима для покрытия затрат и загрузки мощностей. 
  • Суммарная оценка новых заказов по воронке продаж сравнивается с планово-необходимой загрузкой. Если обращений больше чем нужно, задействуются критерии отбора проектов в портфели, «лишние» могут быть переданы на субподряд или поставлены в очередь ожидания. Когда заказов не хватает — разумеется, любые возможные проекты идут в работу. 

Для успеха необходим тесный контакт продавцов с руководителями проектов. Они должны обмениваться информацией, немедленно оповещать друг друга о существенных изменениях, то есть играть командно. 

Это служит одной из важных причин, по которым проектной организации следует уделять больше внимания работе с кадрами, а также развитию своей информационной системы, чтобы сотрудники могли действовать достаточно слаженно, оперативно и максимально использовать все рыночные возможности.


К предыдущей статье