Как увеличить маржинальность портфеля за счет оценки финансовой привлекательности проектов

Почему финансовому директору важно участвовать в предварительной оценке проектов

В проектно-ориентированном бизнесе бывают ситуации, когда проект «с виду» прибыльный, но по факту имеет низкую маржинальность, и за счет невыгодных условий оплаты съедает ресурсы, которые могли быть направлены на более выгодные заказы.

Например, проект с контрактом на 250 млн ₽ и маржинальностью 20% может быть менее привлекателен для компании, чем проект на 150 млн ₽ с маржинальностью 15%, если первый требует финансирования за счёт привлечения кредитов и блокирует часть оборотных средств на 9 месяцев, а второй реализуется на условиях полной предоплаты.

Финансовый директор ещё до подписания договора может оценить реальную финансовую привлекательность проекта с учётом стоимости денег, рисков и влияния на портфель.

В этой статье мы показываем пошаговый план, как финансовому директору оценивать привлекательность проектов до момента заключения договора. Статья предназначена для компаний малого и среднего бизнеса, поэтому мы осознанно упускаем сложные экономические составляющие, которые важны для корпораций и крайне редко используются в сегменте средних компаний. Зато данный подход прост в применении и гарантирует 90% успеха средним компаниям.

Шаг 1 — Определяем критерии «отсечения»

Прежде чем смотреть конкретные проекты, компания должна зафиксировать минимальные показатели, ниже которых проект будет не выгоден:

• Минимальная маржинальность: например, 30%.
  Часто мы слышим от руководителей проектов: «У меня проект в плюсе, выручка больше расходов». Проблема в том, что они оценивают только прямые затраты, без учета накладных и общефирменных, а также стоимости денег. Поэтому о прибыльности проекта чаще всего знает только финансовый директор, прибавив к сумме расходов вышеупомянутые затраты. Заданный от финансовой службы порог маржинальности позволит уже на уровне переговоров сделать проект прибыльным.
• Максимальный допустимый лимит привлечения денежных средств на проект: например, 5 млн ₽.
  Обычно менеджеры по продажам готовы пойти на любые условия Заказчика, только чтобы «войти» в проект. При этом, проекты без аванса, или проекты, в которых значительная часть суммы выплачивается по факту выполненных работ, могут быть не выгодны для компании, т.к. всю прибыль от проекта «съедает» стоимость денег. Поэтому важно понимать свой предел «разрыва» между поступлениями и выплатами внутри проекта и стоимость денег должна быть заложена в план расходов по проекту.
• Максимальная длительность проекта: например, 12 месяцев.
  Чем длительнее проект, тем выше риски того, что он «уйдет в минус». Срывы сроков сдачи проекта, новые вводные от заказчиков (и государства), форс-мажорные ситуации: всё это ведет к сокращению маржинальности проектов. Поэтому большие проекты лучше разделять на более краткосрочные договоры, разумеется, при условии, что это возможно.

Таким образом, на первом шаге мы получили рамки, которые позволят нашим проектам оставаться прибыльными. Далее можно приступать к оценке проектов.

Шаг 2 — Собираем исходные данные по проекту

Исходные данные для оценки проекта, чаще всего, готовит (собирает) руководитель проекта. Для оценки проекта будет необходима следующая информация:

• Условия оплаты (лимиты, этапы, авансы, штрафы).
• График реализации (по этапам актирования).
• Стоимость оборудования и материалов.
• Собственные трудозатраты компании (часы × ставка).
• Прогноз прямых внешних затрат на подрядчиков.
• Накладные расходы (если мы можем их спрогнозировать).
• График плановых поступлений и выплат, исходя из графика реализации.
• Кредитоспособность заказчика (DSO по прошлым проектам).

В результате, финансовый директор получает информацию по сумме прямых расходов на проект, сумме поступлений и плановой маржи проекта.

Шаг 3 — Моделируем плановый денежный поток по проекту

Рассмотрим, как моделировать денежный поток по проекту на примере проекта «Инжиниринг для СК «Монолит» (рис. 1).

Мы планируем, что маржинальный доход по ДДС (разница между поступлениями и выплатами) по проекту «Инжиниринг для СК «Монолит» составит примерно 40% при стоимости проекта в целом 30 363 400 руб.

Итого, суммарный денежный поток по проекту (без учета косвенных расходов) составляет 11 559 400 руб.

Но, с учетом того, что в принятой нами ранее схеме оплаты — авансирование составляет лишь небольшую часть (всего 10%), основной объем денежных средств (75%) мы получим только после приемки работ, и остаток (15%) — по завершению проекта.

Выходит, что практически все работы должны быть нами профинансированы за счет собственных или привлеченных (кредитных) средств. И только в ноябре 2025, если не произойдет срыва сроков проектов, Заказчик нам эти суммы компенсирует.

Рис. 1 «Модель денежного потока»

Шаг 4 — Моделируем денежный поток проекта с учетом привлечения денежных средств

Учитывая условия оплаты по проекту «Инжиниринг для СК «Монолит» (аванс 10%), под данный проект нам нужно привлекать денежные средства (внешние или внутренние). Следовательно, нам нужно учесть стоимость денег в структуре затрат на проект.

Предположим, мы можем привлечь денежные средства по ставке 5% в месяц (взяли экстремальный процент для наглядности расчета). Делаем расчет (рис. 2), и получаем итоговую стоимость привлекаемых извне в проект денег в размере 2 598 564 руб., при условии, что плановые сроки выполнения работ по проекту не изменятся.

Рис. 2 «Стоимость денег, которые нужно будет вложить в проект, если аванс Заказчика составляет 10%»

Смотрим, какую сумму стоимость денег забирает из нашей прибыли по проекту. Для этого из суммарного денежного потока вычитаем полученную стоимость денег.

11559 400 — 2 404 196 = 9 155 204

Если, в дальнейшем, вычесть из этих результатов еще и косвенные расходы, то остаток полученных средств еще снизится.

Очевидно, такой проект куда менее выгоден для компании и требуются управленческие меры — договориться с Заказчиком об оплате промежуточных этапов работ, договориться с подрядчиками об отсрочке платежа или пересмотреть стоимость договора, чтобы учесть стоимость денег.

Шаг 5 — Моделируем денежный поток проекта с учетом изменения схемы оплаты

Предположим теперь, что нам удалось договориться об изменении схемы оплаты по проекту на «50\50», где 50% — аванс, 50% — постоплата.
Отмоделируем это в системе (рис. 3).
Получаем, что с учетом авансового платежа, и уменьшенной отсрочки платежа по закрытому этапу закупка необходимого оборудования практически полностью осуществляется за счет средств Заказчика, что существенно уменьшает сумму привлеченных денежных средств. Стоимость денег теперь составляет 255 263 руб.

Итого остаток денег на проекте увеличивается с 9 155 204 руб. до 11 304 137 руб.

О том, как моделировать денежный поток в «1С:РМ управление проектами», смотрите вебинар.

Рис. 3 «Стоимость денег, которые нужно будет вложить в проект, если аванс Заказчика составляет 50%»

Шаг 6 — Рассчитываем маржинальность проекта

Рассчитываем маржинальность проекта. Для этого суммарный денежный поток по проекту делим на сумму доходов:

11 304 137 : 30 363 400 * 100% = 37,23%

Шаг 7 — Проверяем получившиеся показатели по проекту на соответствие критериям привлекательности из шага 1

Проверяем, соответствует ли проект принятым нами на Шаге 1 критериям привлекательности (Таблица 1).

Длительность проекта — 17 месяцев, это больше нормативных 12 месяцев. Не соответствует.
Максимальный допустимый лимит привлечения денежных средств составляет 11 млн руб., что больше лимита в 5 млн руб. — не соответствует. Однако, период привлечения большей суммы — всего пара месяцев, следовательно, этот фактор не настолько значителен, как мог бы быть, при применении «старой» схемы оплаты.
Минимальная маржинальность составляет 34%, что больше нормативной 30% — соответствует.

Необходимо проработать корректирующие меры, за счет чего возможно сократить сроки проекта.

Шаг 8 — Моделируем сценарии с учетом рисков

На шагах 3–5 мы получили оптимистичный (плановый) сценарий.

Мы также знаем, что в рамках проекта нам нужно реализовать поставку оборудования из-за рубежа, а это:

• Риски сдвига сроков по проекту от 30 до 90 дней
• Риски повышения валютного курса

Соответственно, данные риски необходимо или заложить в стоимость проекта, или включить в договор с клиентом в виде соответствующих условий выполнения обязательств.
Рассчитываем пессимистичный сценарий. Повторяем шаги 3–5 для пессимистичного сценария, который учитывает риски проекта.

Шаг 9 — Оцениваем каждый проект в контексте портфеля

Если, в дальнейшем, мы объединим такие отдельные проекты в портфель проектов, то сможем контролировать состояние проектов (и портфеля, что важно, в целом), по целому ряду показателей, в том числе, сравнивая проекты портфеля между собой (рис.4).

Рис. 4 «Портфель проектов»

Даже прибыльный проект может быть невыгоден, если «съест» ограниченные ресурсы и вытеснит проекты с большей доходностью на единицу ресурса (например, часа работы ключевого инженера). Поэтому, когда мы смотрим на портфель проектов в целом, мы оцениваем его с учетом нескольких параметров:

1. Достаточно ли у нас объемов.
   Если проектов в портфеле больше, чем производственные возможности компании, то можно делать выбор в пользу проектов, где рентабельность выше. Также по низкорентабельным проектам возможно провести мероприятия, повышающие их маржинальность — допродать более прибыльные услуги, договориться об увеличении суммы аванса и др.
2. Какое количество уникальных, ограниченных ресурсов требует проект.
   Если доля ограниченных ресурсов в проекте высокая, а рентабельность — низкая, имеет смысл отказаться от такого проекта даже при условии невыполнения объемов, т.к. данный проект будет отнимать ресурсы у других, делая другие проекты менее маржинальными.
3. Устойчивость каждого проекта внутри портфеля.
   Уверены ли мы, что все ли проекты внутри портфеля начнутся в срок?

На скриншоте (рис. 5) мы видим, что для 2-х из 5-ти проектов портфеля «Инжиниринг» плановая маржинальность составляет менее 20%, чего явно недостаточно и нужно принимать управленческие решения по исправлению ситуации.

Рис. 5. Реестр проектов

От фильтрации убытков к управлению рентабельностью: как «1С:РМ» превращает оценку проектов в драйвер роста маржинальности портфеля

Применяя системный подход и простую модель оценки, финансовый директор получает «рентген» проекта до запуска и может выдать рекомендации с точки зрения его финансовой привлекательности. Предложенный в статье подход — это не просто методика предварительной оценки, это переход от реактивного управления к проактивному контролю рентабельности и платежеспособности проектной организации.

Внедрение системного подхода на базе «1С:РМ Управление проектами» позволяет убрать главное «слепое пятно» финансового блока — скрытую стоимость денег и ресурсов, которая «съедает» до 30% прибыли на длинных проектах с низким авансированием. Вы получаете возможность:

1. Перевести стоимость денег из разряда «слепых» в управляемые. Моделирование графиков финансирования (Шаги 3–5) в единой системе позволяет видеть реальную цену привлеченных средств еще на этапах оценки проекта и заключения договора, превращая финансовую службу из контролера в полноценного партнера по переговорам с заказчиком.
2. Применять объективные критерии отбора (Шаг 1) к каждому договору. Автоматизация расчетов в «1С:РМ» убирает субъективизм руководителей проектов, которые видят только прямые затраты. Система становится тем самым «рентгеном», который подсвечивает невыгодные условия оплаты и скрытые риски, не позволяя им попасть в портфель.
3. Управлять портфелем, а не просто собирать проекты. Используя возможности системы по портфельному анализу (Шаг 9), финансовый директор получает инструмент для «защиты» ограниченных ресурсов компании. Вы сможете аргументированно отклонять проекты, которые «съедают» уникальные компетенции инженеров или блокируют оборотные средства, оставляя место для заказов с высокой реальной доходностью на единицу ресурса.

В условиях, когда маржинальность закладывается не в процессе исполнения, а на этапе «преддоговорной» оценки, использование «1С:РМ Управление проектами» становится не просто ИТ-решением, а стратегическим инструментом финансового директора. Это возможность гарантировать, что каждый рубль, вложенный в портфель, работает не на финансирование проектов, привлекательных лишь «на бумаге», а на рост устойчивости бизнеса.