Планирование проектов: резервы
Управление проектами заключается в принятии и контроле исполнения решений, которые (в идеале) должны опираться на план-факт-прогнозы. Еще на стадии запуска проекта формируется базовый план. Он может быть детализированным, содержать план хода работ, сетевой график, потребность в трудовых и материальных ресурсах, постатейно указывать бюджеты доходов и расходов, движения денежных средств. В нем также могут быть определены все роли, указана взаимосвязь между ними и работами и так далее.
Не бывает идеальных проектов точно по плану
С момента запуска проекта план сталкивается с реальностью. Не бывает такого, чтобы проект (уникальный по определению) точно соответствовал плану.
В проектах, несмотря на весь прежний опыт, наработки, технологию, возникает множество сбоев и затруднений. Задача руководителя проекта (РП) в том, чтобы справиться с возникшими трудностями без раздувания сроков и бюджета, то есть в рамках контрактных обязательств и без привлечения дополнительных ресурсов. Важной частью планирования и исполнения проекта является работа с рисками, их анализ и предотвращение.
Резервы – часть системы предотвращения рисков проекта
Одним из важнейших этапов системы работы с рисками проекта являются резервы. При планировании проекта закладываются страховочные резервы по каждому этапу, каждой крупной операции. Резервы времени, денег, квалифицированных сотрудников, техники и т.д. Важнейшим в совокупности и пересчете является суммарный резерв времени и финансов.
Кроме того, одним из критериев качества проектного управления становится выявление необходимых резервов на уровне типовых операций, использование резервов на более высоком уровне обобщения, например, при работе с портфелем проекта. Такой подход дает возможность управлять ресурсами через единые резервы. К примеру, такую задачу решает методология «критической цепи».
Актуализация проектов: прогресс выпуска проектной продукции
Вторым ключевым понятием при оценке проектов является прогресс выпуска проектной продукции (физпрогресс), то есть процент готовности на основании прогресса физических величин выпускаемой продукции по каждой задаче проекта. Определение физического прогресса регулярно производится в рамках актуализации этапов каждого проекта. Почему это важно?
Если прогресс выпуска проектной продукции достигнет 100% прежде, чем резервы 0% – это победа
В ходе реализации проектов прогресс выпуска продукции (физпрогресс) соревнуется по скорости с расходом ресурсов. Отслеживание расхода резервов создает упреждающий буфер для корректирующего проектного управления. Завершить выпуск проектной продукции до окончания лимита резервов означает, что система работы с рисками отработала качественно, и проект успешно завершен и уложился в плановые рамки бюджетов и сроков проекта.
Отслеживать это уравнение только по плану и факту крайне опасно. В таком случае вместо управления проектом получается созерцание происходящего с ним.
Контроль исполнения проектов: мониторинг и прогнозы. Управление рисками проекта
Прогнозы используют промежуточные данные по прогрессу выпуска проектной продукции и резервам для построения вариативных сценариев развития проекта. На основании прогнозов принимаются корректирующие решения, ведется контроль исполнения проектов.
Если происходит перерасход резервов, а прогресс выпуска проектной продукции отстает – нужно своевременно выходить на уровень выше и решать проблему за счет резервов других проектов портфеля или тематического плана.
Риски проектов важно прогнозировать и предотвращать, а не решать по факту наступления
Сила проектного управления – в предупреждающих и корректирующих решениях. Вовремя заметив проблемы, не давая им разрастаться, руководитель проекта принимает меры, добивается сохранения план-графика и бюджета. Речь о том, чтобы распознать приближение рискового события до того, как оно действительно свершится, и успеть предпринять действия, которые предотвратят его наступление.
Это одна из важных причин, по которой внутренняя сигнальная система проектной организации должна быть очень чуткой, и фокусироваться на критичных показателях. Ускорение расхода резервов – очень мощный сигнал. Но само по себе это уже скорее свершившийся рисковый случай, чем повышение его вероятности. Гораздо лучше предвосхитить и понять заранее, что проектные работы под угрозой и не пойдут как запланировано.
Важно учитывать косвенные факторы наступления рисков
В зависимости от вида деятельности и специфики проектов косвенными сигналами наступления рисков могут служить задержки в поставках комплектующих, плохие метеоусловия, не позволяющие завершить изыскательские работы, неработоспособность сотрудников с ключевыми компетенциями и многие другие факторы.
Опытный РП ведет мониторинг целой сети, состоящей из различных показателей, каждый из которых может сигнализировать о том, что пора изучить ситуацию глубже – начать искать альтернативы по ресурсам, ужесточить требования в отношениях с поставщиками – в целом, решать проблемы прежде, чем они станут проблемами.
В работе с рисками, их предотвращению поможет грамотно настроенная система управления проектами. Наши продукты содержат различные решения по отслеживанию наступления рисков как одного проекта, так и всего портфеля.
Портфельное управление проектами
Объединение проектов в портфели преследует несколько целей. Прежде всего, производится фокусировка на определенной тематике, либо на нескольких смежных. Фактически политика отбора проектов декларирует пересечение наибольших компетенций ведущих экспертов со стратегическими планами по развитию проектной организации.
Политика формирования портфеля проектов зависит не только от рентабельности
Отбор проектов не обязательно связан с их предполагаемой рентабельностью. Точнее, не только с ней. Значение имеют также политические соображения, стратегия развития компании, взаимоотношения с постоянными заказчиками и партнерами, наличие ресурсов, планы по изменению присутствия на рынке.
Например, если ожидается расширение деятельности, то могут стать актуальны менее выгодные, но профильные (по изменившимся критериям) проекты. Открывая филиал или представительство, компания заинтересована в соответствующем изменении географии проектов и будет отдавать предпочтения тем, которые ближе к новой локации.
Оптимизация проектной деятельности в рамках портфеля дает возможность производить балансировку потока стоимости проектов. Это необходимо делать, чтобы избегать кассовых разрывов, возможных из-за неравномерности поступления денежных средств и расходов по проектам.
Портфель обеспечивает страхование рисков единичных проектов
Когда портфель сформирован, он выполняет функции внутреннего страхования для всех входящих в него проектов. При возникновении проблем на одном из проектов они могут быть решены переброской ресурсов с других. Поэтому прогресс выпуска проектной продукции и величина резервов оцениваются также и по портфелю.
В конечном счете все ресурсы проектной организации задействованы и перераспределяются для балансировки портфеля проектов. При этом основной структурной единицей проектного управления остается проект. Портфельное управление осуществляется с фокусировкой на уровне отдельных проектов.
Заключение
Резюмируем ключевые факторы успешного управления проектной деятельностью :
- Портфельное управление проектами определяет критерии для их отбора;
- По каждому проекту на стадии планирования (еще при заключении контракта) важно предусмотреть резервы и заложить риски;
- Расход резервов по мере выполнения проекта сопоставляется с прогрессом выпуска проектной продукции, своевременная актуализация проекта и отслеживание рисков очень важно;
- План-факт-прогноз позволяет контролировать соотношение выпуска проектной продукции и оставшихся резервов, удерживая проекты в рамках исполнения план-графиков и бюджетов.
Решения линейки «1С:РМ Управление проектами» позволят повысить эффективность управления проектами/портфелями проектов, заказами и ресурсами, улучшить контроль исполнения проектов, выстроить систему предотвращения рисков проекта. Пользователи всегда будут получать актуальные данные и отчетность из единой системы, что поможет принимать взвешенные управленческие решения.